神州數(shù)碼的三年之癢

2003年的危機被郭為認為是企業(yè)發(fā)展中的“珍珠港事件”，但這一年的艱難并沒有讓神州數(shù)碼大步退縮。IT服務(wù)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向沒有改變，改變了的只有他們的心態(tài)與識見。

2004年6月16日，郭為緊張了一年的神經(jīng)終于可以稍微舒緩一下了。隨著神州數(shù)碼控股有限公司在香港正式發(fā)布2003財年的業(yè)績，去年SARS、手機虧損造成的窘境和負面影響終于得到了扭轉(zhuǎn)和澄清。截至2004年3月31日，神州數(shù)碼集團營業(yè)額為142.77億港元，較2002財年125.1億港元增長了14%，略高于此前美林證券、BNP百富勤等權(quán)威投資機構(gòu)的預(yù)測。

神州數(shù)碼至少暫時渡過了這次危機。2003財年，神州數(shù)碼有兩大不利消息：手機分銷業(yè)務(wù)巨虧，致使其第一財季虧損1.49億港元；隨后東芝取消了它的獨家總代理權(quán)。郭為用“珍珠港事件”的比喻來形容神州數(shù)碼在這個財年中的際遇，并希望所有的神州數(shù)碼人牢記這次的教訓和經(jīng)驗。很多輿論將責任歸咎于它代理不當，其實，這次暴露出的判斷失誤和內(nèi)部管理問題，以及對市場時機、資源調(diào)控的把握不利，才是神州數(shù)碼危機形成的主要原因。

三年之“癢”與戰(zhàn)略“反芻”

自2000年成立以來，2003年的手機虧損是神州數(shù)碼成立以來遇到的最棘手危機，也是郭為個人事業(yè)生涯迄今為止最大的一次挫折。痛定思痛，郭為總結(jié)此次失誤有三點原因：“第一是進入手機市場的時機不對，我們最早在1999年做了詳細的市場分析，準備進入，但由于聯(lián)想拆分，原本準備做手機的團隊擬劃歸到聯(lián)想，我們就停下來了。等到2002年再做時沒有繼續(xù)做深入調(diào)研。第二個就是SARS原因和手機市場彩屏替換黑白屏的沖擊。第三是新業(yè)務(wù)的掌控能力，特別是對新業(yè)務(wù)風險控制不足?！?/p>

倘若手機事件還有偶然因素存在的話，那么由此引發(fā)的一系列連鎖反應(yīng)則觸發(fā)了更深層次的問題：投資者信心受挫，股價被嚴重低估；現(xiàn)金流短缺，影響新業(yè)務(wù)拓展 ；暴露出的管理漏洞以及事后的問責制度等，對管理層來說更是件痛苦的事情。郭為神情嚴肅地表示，“管理的殘酷就是我們要面對一些現(xiàn)實。問責制是不看歷史、不看未來的，但這是企業(yè)成長時必然經(jīng)歷的一個過程。”

2003年的艱難讓郭為對神州數(shù)碼的過去和未來展開了一番深入的思考，“很多東西回過頭來看，可能更清楚。轉(zhuǎn)型中我們還是犯了很多錯誤，但轉(zhuǎn)型這么大的事情，一定會付出很大的代價。我們認識到IT服務(wù)市場的存在，會堅定地往前走。但客觀上講，確實走得有點急躁。我們原來預(yù)期很快就會產(chǎn)生很好的回報，但事實上并沒有得到預(yù)期的效果，所以不得不對一些指標進行了調(diào)整。從總體目標上來看，當時設(shè)計得有些樂觀，數(shù)字目標是無法實現(xiàn)了。但其它幾個方面的規(guī)劃基本還能達到，比如市場地位、內(nèi)部的電子化流程等?！?/p>

在郭為原來的戰(zhàn)略規(guī)劃里，分銷、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是神州數(shù)碼的三大業(yè)務(wù)支柱，其中網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)是未來IT服務(wù)發(fā)展的方向，而分銷業(yè)務(wù)則是為轉(zhuǎn)型提供血液和動力的助推器。為了給投資人一個合理的交代，他必須在神州數(shù)碼向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型持續(xù)投入的同時，保證企業(yè)盈利率有較穩(wěn)定的增長。在網(wǎng)絡(luò)、軟件產(chǎn)品依然處于投入期和成長期的時候，分銷成了為神州數(shù)碼貢獻盈利率的生命之源。盡管近年來其分銷持續(xù)增長，但不可否認的是，擔負為軟件和網(wǎng)絡(luò)輸血任務(wù)的分銷，面臨的增長壓力也是與日劇增。如何讓這塊傳統(tǒng)業(yè)務(wù)繼續(xù)增長，輸出更多血液，是分銷業(yè)務(wù)需要求解的難題。由此，神州數(shù)碼當初冒險進入手機分銷領(lǐng)域，并急于把長城PC引入分銷渠道的良苦用心就不難理解了。據(jù)2001年的數(shù)字顯示，僅為4%的手機分銷市場份額卻帶來了34億元人民幣的收入！

目前神州數(shù)碼的手機分銷業(yè)務(wù)已經(jīng)大幅戰(zhàn)略收縮，與長城的合作尚未見分曉……分銷業(yè)務(wù)的再增長只有寄希望于“利用已有的渠道網(wǎng)絡(luò)加載新產(chǎn)品線，進一步擴大規(guī)模效應(yīng)?！贝送?，陣痛過后，如何說服全體員工一如既往地向著最終目標踏實前進也是擺在郭為面前的難題。在這一過程中，如何將三塊差異性很大的業(yè)務(wù)團隊凝聚在統(tǒng)一的企業(yè)文化里，如何平衡盈利支柱業(yè)務(wù)團隊和戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)團隊之間的績效？所有這些，都是郭為必須面對的。

“IT晴雨表”的宿命？

IT分銷是神州數(shù)碼最大的業(yè)務(wù)板塊，也是它目前最大的收入來源，經(jīng)營范圍包括了筆記本電腦、投影儀、PDA、PC、服務(wù)器及計算機外圍設(shè)備等在內(nèi)的幾十種品牌、1100多種產(chǎn)品，有6000余家代理商遍布全國。如此長的產(chǎn)品線和直達最終消費者的密集網(wǎng)絡(luò)，使神州數(shù)碼天然地成為了整個IT行業(yè)的“晴雨表”。而且，在神州數(shù)碼確定了以IT服務(wù)為戰(zhàn)略的方向后，新衍生出的網(wǎng)絡(luò)及軟件系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，使神州數(shù)碼的觸角深入到了國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)最敏感的領(lǐng)域，國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)每一根神經(jīng)的波動在神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)營運中幾乎都會有所體現(xiàn)。

有波動就會有高潮和低谷，神州數(shù)碼能夠選擇的只有調(diào)整和適應(yīng)。

郭為對中國的IT市場有一個形象的比喻，如果把硬件產(chǎn)品、增值服務(wù)和IT服務(wù)這三塊業(yè)務(wù)用一個杠桿表示，處在中間的一定是增值業(yè)務(wù)，前端是純硬件產(chǎn)品，后端是IT服務(wù)。神州數(shù)碼對市場的判斷是，盡管從國內(nèi)IT市場的大方向來看，前端的份量現(xiàn)在還會比較重，但在接下來的幾年里，增值業(yè)務(wù)一定會暴漲，會很快超過前端?！斑@樣，這個杠桿的軸心就會越來越穩(wěn)，隨之而來的就是IT服務(wù)的增長。”

基于這樣的思考和判斷，郭為把神州數(shù)碼目前的業(yè)務(wù)劃分成了三大板塊，“我們相信，這種規(guī)劃會使我們對產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈絡(luò)的把握更加清晰，會使我們的方向更加明確，執(zhí)行力更加堅定?！?/p>

早在2001年，神州數(shù)碼經(jīng)過調(diào)整就形成了分銷、網(wǎng)絡(luò)、軟件系統(tǒng)集成三個大的業(yè)務(wù)流程。進入2004財年，神州數(shù)碼調(diào)整了三個業(yè)務(wù)板塊之間的關(guān)系，將過去分銷、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)集成三項業(yè)務(wù)重新歸攏為供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)、IT服務(wù)三大板塊。

在神州數(shù)碼的新一輪調(diào)整中，郭為第一次使用了“增值服務(wù)”這個詞。他一改以前的“三級火箭”之說，以“三大板塊”的概念代替：以硬件分銷為主的業(yè)務(wù)叫“供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)”、以網(wǎng)絡(luò)及高端分銷為主的業(yè)務(wù)叫“增值服務(wù)業(yè)務(wù)”、以軟件和系統(tǒng)集成為主的業(yè)務(wù)叫“IT服務(wù)業(yè)務(wù)”。

目前，國內(nèi)市場硬件、軟件和IT服務(wù)的市場規(guī)模大約是7：1：2，而在發(fā)達國家，三者的比例基本是三分天下。按照新的劃分，神州數(shù)碼三塊業(yè)務(wù)營業(yè)額較上一財年增長幅度分別為10%、17%和21%，增長比例與國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢基本相符。

神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)形態(tài)和性質(zhì)決定了它不可能在短時間內(nèi)“大紅大紫”，而且還不得不緊隨國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)的態(tài)勢實時調(diào)整自己的狀態(tài)。由于我國的IT產(chǎn)業(yè)遠未成熟，神州數(shù)碼未來要面對的挑戰(zhàn)還很多，正如神州數(shù)碼董事局主席李勤所說，犯錯不可避免，但同樣的錯誤不能犯兩次。

企業(yè)的七根支柱

凡事都有利弊，這一次的切膚之痛，也使郭為更加清醒地認識到“夯實基礎(chǔ)業(yè)務(wù)”的重要性。因此，神州數(shù)碼2004年的調(diào)整主要都是練習“內(nèi)功”。

“一個企業(yè)應(yīng)該有三個層面的支撐元素，最上面的是收入、利潤等具體表象的東西，中間的層面是能力，最底層是文化。能力層面有三大要素：資金流、物流、信息流，這三個方面只要做得好，企業(yè)就會發(fā)展得非常好?！惫鶠樵噲D用七根支柱來支撐起神州數(shù)碼的企業(yè)大廈：

為什么小企業(yè)能做到?jīng)Q策靈活而且業(yè)務(wù)發(fā)展方向清晰？“當一個企業(yè)僅僅是單一業(yè)務(wù)的時候，商業(yè)模式非常清晰，所有人都能看明白。但當業(yè)務(wù)變成三塊的時候，任何一個領(lǐng)導人都不可能對每一塊了如指掌，所以我們要有一個機構(gòu)專門研究三塊不同業(yè)務(wù)模式應(yīng)該如何去管理、激勵?！惫鶠槭紫葟娬{(diào)的第一根支柱是企劃能力，也就是業(yè)務(wù)掌控能力，把公司的資源整合在一起，既有小公司的靈活，也有大公司的策略。

第二、第三根支住分別是財務(wù)管理和風險管理能力。由于神州數(shù)碼是上市公司，在國內(nèi)信用體系還非常脆弱的情況下，郭為希望能把風險管理能力作為企業(yè)的核心競爭力，以此來對抗神州數(shù)碼成為產(chǎn)業(yè)“晴雨表”的宿命。

第四是人力資源的管理能力。盡管神州數(shù)碼之前也重視這方面的管理，但從來沒有像今天看得這么透。郭為承認，“過去我們在這方面會談得比較虛，現(xiàn)在才回到了最基本的層面，遵循生存法則，提出 ‘要做一流企業(yè)、有一流效益、一流收入’這個目標，這是一個新視角。”

第五根支柱則是項目管理的能力?！耙粋€企業(yè)所有的推動力都來自于對項目的管理能力，這是體現(xiàn)執(zhí)行力的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是項目預(yù)算能力加上項目管理能力?！?/p>

第六是知識管理能力。郭為所說的知識管理不等同于技術(shù)管理，并不是說“我懂得Java”、“我有什么技術(shù)專長”這樣的概念，而是如何把經(jīng)驗變成企業(yè)內(nèi)部的流程，變成為客戶服務(wù)的能力。

第七是以客戶為中心的營銷體系建設(shè)。

除此之外，RDC計劃是神州數(shù)碼今年另一個工作重點。RDC項目中的R是 “Risk management”，即建立以信用管理為突破口，以流程管理為保障的風險管理體系，加強風險的控制；D是“Development”，即建立以目標為導向的人才成長的激勵機制；C是“Customer”，即建立以客戶為中心的銷售管理體系。

而RDC從字面上看，也可以理解為RE-DC，因此，神州數(shù)碼內(nèi)部也流傳著一種“神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)再造”的說法。

接下來要比拼耐力

正像一位神州數(shù)碼高管人員所說，公司內(nèi)部可能對IT服務(wù)存在這樣那樣的疑惑，但郭為轉(zhuǎn)型的決心是矢志不渝的，他在神州數(shù)碼內(nèi)部的權(quán)威也是勿庸置疑的?！爱敃r剛從聯(lián)想分拆出來的時候有人會想 ：我們跟著你郭為能不能活下來？但現(xiàn)在，神州數(shù)碼已經(jīng)闖出了自己的品牌，公司不管怎么說起碼很像個樣子，大家非常團結(jié)，能同甘共苦?！?/p>

一直在運動中成長的神州數(shù)碼始終沒有擺脫來自內(nèi)、外部的質(zhì)疑，大到整個公司的戰(zhàn)略方向，小到某一事件的處理方式，四年來，郭為沒有一天是精神放松的。當初他選擇了以IT服務(wù)統(tǒng)領(lǐng)三大業(yè)務(wù)這條最難走的路，幾乎就等于選擇了一種充滿挑戰(zhàn)的生活狀態(tài)，之后的溝溝坎坎不過是意料之中的意外而已。作為這個“形散而神不散”的公司中“神”的精神內(nèi)核，突出表現(xiàn)在了郭為的堅定信念上。

不過，神州數(shù)碼在轉(zhuǎn)型過程中也發(fā)生了一系列變化。首先，軟件集團的快速成長已經(jīng)讓神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)在事實上變得更加復雜和綜合，無論品牌還是業(yè)務(wù)能力，神州數(shù)碼都發(fā)生了根本變化。其次，其業(yè)務(wù)架構(gòu)基本完善了，重點行業(yè)具備了綜合服務(wù)能力，特別是在銀行業(yè)，神州數(shù)碼從銀行IT系統(tǒng)架構(gòu)到柜員設(shè)備都能提供整套的專業(yè)服務(wù)， 有這項能力就具備了可與IBM和HP同臺競技的資格。再次，分銷業(yè)務(wù)已經(jīng)完成了電子商務(wù)的改造，在運作平臺和管理平臺上，已經(jīng)具備了向海量分銷發(fā)展的潛力，郭為曾經(jīng)要求分銷業(yè)務(wù)部門要充分釋放電子商務(wù)平臺—e-Bridge的潛力，在保持更低運營成本的同時，創(chuàng)造更大的分銷業(yè)務(wù)量。

盡管據(jù)國內(nèi)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示神州數(shù)碼已經(jīng)成為繼IBM、HP之后第三大IT服務(wù)商，但神州數(shù)碼目前還只能說是轉(zhuǎn)型 “熱身”中的階段性成功。因為在國內(nèi)市場上，包括IBM、HP等企業(yè)，也很難說IT服務(wù)已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型成功。中國IT服務(wù)市場還處于萌芽階段，客戶需求還很不成熟，IT服務(wù)轉(zhuǎn)型難言成功，是由整個市場應(yīng)用環(huán)境決定的。因此，IT服務(wù)這個馬拉松比賽還剛剛開始，能夠跑在第一陣營，已經(jīng)是神州數(shù)碼的幸運了，不過接下來耐力如何才是關(guān)鍵。也許，“內(nèi)功修為”和杠桿理論從另一方面揭示了神州數(shù)碼正在準備解決關(guān)鍵的耐力問題。