如何看待ＩＴ外包

在面對當(dāng)今風(fēng)云變幻的經(jīng)營環(huán)境時，外包可以理解為使組織簡化并更有效率的一種戰(zhàn)略選擇。

“更快、更好、更廉價”是數(shù)據(jù)處理技術(shù)的永恒口號，這一口號不僅對硬件技術(shù)適用，同樣也適用于數(shù)據(jù)處理技術(shù)的管理。在此引導(dǎo)下，“外包（Outsourcing）”應(yīng)運而生，此概念由Gary Hanmel和C.K.Praharad在1990年首次提出，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)成為了一種潮流，成為了未來企業(yè)發(fā)展的方向。自從柯達(dá)公司在1989年將其IT業(yè)務(wù)外包以來，IT外包產(chǎn)業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。據(jù)調(diào)查顯示，IT外包已經(jīng)占所有外包業(yè)務(wù)開支的大約28％，幾乎每一家實行業(yè)務(wù)外包的公司都將其信息技術(shù)的某些職能外包出去。

外包現(xiàn)在被企業(yè)的管理者們看作是一個頗有價值的選擇，而且使外包問題成為“管理焦點”的這種力量還會延續(xù)下去。信息系統(tǒng)服務(wù)的外包現(xiàn)在是，而且將來仍會是滿足可預(yù)測的、未來的信息系統(tǒng)需求的一種重要方式。下面我們從一個更廣闊的、戰(zhàn)略的層面來解釋外包仍將占據(jù)重要地位的原因。

保留最好的，外包其余的

在如今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，那些大規(guī)模、垂直整合的公司已經(jīng)難以應(yīng)對競爭的需要，它們的官僚作風(fēng)抵制了產(chǎn)品的創(chuàng)新，多層級結(jié)構(gòu)也抑制了員工的積極性，從而阻礙了公司前進的動力。大型組織對重復(fù)性的和可預(yù)測性的任務(wù)執(zhí)行得很好。然而，重復(fù)性會導(dǎo)致規(guī)定和文件編制的形式化，由此造成信息的障礙和信息傳遞速度的減慢，這使組織在應(yīng)對快速的信息流動引起的需求變化時顯得無能為力。因此，在面對當(dāng)今風(fēng)云變幻的經(jīng)營環(huán)境時，外包可以理解為使組織簡化并更有效率的一種戰(zhàn)略選擇。

企業(yè)，我們可以把它理解為一個創(chuàng)造價值的多種服務(wù)的集合體。即使是在從事制造業(yè)的公司中，大多數(shù)的員工也都在從事服務(wù)性質(zhì)的工作，比如研究、后勤、維護、財務(wù)及法律等類似工作。據(jù)統(tǒng)計，在美國的大多數(shù)行業(yè)中，服務(wù)性工作大約要占總成本的75％。對于一個企業(yè)而言，其首要目標(biāo)就是集中精力于產(chǎn)生大部分價值的活動，其中自然也包括服務(wù)性的工作，因為價值既附加在產(chǎn)品的實際制造中，也附加在式樣、形象、耐用性、售后服務(wù)等等方面。波特教授的“價值鏈理論”中提供了一個價值的分析框架，考慮到了在每個價值鏈活動中應(yīng)予完成的服務(wù)工作，它可以作為我們外包決策的分析工具。

服務(wù)的技術(shù)變革為企業(yè)提供了新的戰(zhàn)略機會。服務(wù)性公司一直致力于運用最先進的技術(shù)和規(guī)范的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，因而這些供應(yīng)商提供的服務(wù)成本更低，質(zhì)量通常也優(yōu)于公司內(nèi)部提供的相同服務(wù)，真正做到了“更快、更好、更廉價”。業(yè)務(wù)外包成為可能。

外包的一般程序可以概括為：分析構(gòu)成公司的所有業(yè)務(wù)，找出哪些是實際上給予或者能夠給予公司競爭優(yōu)勢的服務(wù)，由公司內(nèi)部提供這些戰(zhàn)略性服務(wù)并將其做到世界一流，對于剩余部分的服務(wù)，則將其削減、限制或者外包。然而，公司的戰(zhàn)略決策不僅僅是一個簡單的外包選擇。外包所帶來的間接效應(yīng)可能更為重要。通過外包的非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)工作，組織可以在體現(xiàn)它們競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)中投入更多的時間和注意力。外包可以縮小組織的規(guī)模，使其具有較少的層級，而且可以使組織將主要精力集中在獲得、培養(yǎng)并激勵創(chuàng)造企業(yè)大部分價值的人員上。另外，外包也使管理的注意力轉(zhuǎn)移至戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)和推進競爭成功的技能上。

因此，從戰(zhàn)略層面上說，外包戰(zhàn)略是企業(yè)構(gòu)造競爭優(yōu)勢的有力手段。說到競爭優(yōu)勢，我們以沃爾瑪公司為例，它正是依靠其物流系統(tǒng)的突出能力來甩開其競爭對手、獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的。獨特的能力就是競爭優(yōu)勢。這些能力通常是跨職能的并且總是涉及價值鏈中的多種業(yè)務(wù)工作。

沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)利用銷售網(wǎng)點數(shù)據(jù)的組合分析來揭示顧客的偏好、精明的賣主、及時的供應(yīng)商、高效的倉儲設(shè)備以及自己擁有的運輸車隊的發(fā)展趨勢，以實施沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r和可靠供應(yīng)顧客所需產(chǎn)品的戰(zhàn)略。由此我們可以看出：構(gòu)建競爭優(yōu)勢的訣竅在于辨別關(guān)鍵流程，并在人力和技術(shù)兩方面對其基礎(chǔ)設(shè)施進行戰(zhàn)略性的投資，將這些關(guān)鍵性的流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N競爭優(yōu)勢。然后，將非戰(zhàn)略性流程或輔助流程外包給現(xiàn)有的最好的外包商。

以發(fā)展的眼光看，上述的競爭優(yōu)勢的觀點代表了當(dāng)今管理思想的變遷，并使人們接納了一個全新的概念—虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)通過組織供應(yīng)商和外包商實現(xiàn)價值鏈中的各項任務(wù)及眾多的業(yè)務(wù)流程來提供世界一流的服務(wù)，生產(chǎn)世界一流的產(chǎn)品。虛擬企業(yè)只運行賦予其優(yōu)勢的服務(wù)和流程，而將其余部分外包給眾多的外包商。

案例：Continental Bank的IT外包

在20世紀(jì)90年代早期，Continental Bank就一直在重新思考其競爭戰(zhàn)略以改變其利潤率持續(xù)下降的狀況。高層管理團隊認(rèn)為產(chǎn)生主要利潤并決定銀行長期競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)活動可分為兩大部分：核心客戶和銀行的海外投資，而除此之外的所有其他業(yè)務(wù)活動都可以外包出去。

Continental Bank外包出去了那些自己沒有特長的業(yè)務(wù)活動，如法律服務(wù)、食物供應(yīng)、保安以及財產(chǎn)管理，最后連信息系統(tǒng)也被外包出去了。銀行現(xiàn)有的基于大型機的信息系統(tǒng)不能快速靈活的響應(yīng)客戶不斷變化的需求，雖然不斷地采用了很多臺式電腦來克服大型機的缺陷，但是這些系統(tǒng)的整合效果卻很差。銀行的信息系統(tǒng)工作人員的規(guī)模又處于十分尷尬的境地：對于大型開發(fā)項目的有效啟動來說顯得太小，但對于日常運行和維護來說又顯得太大。解決信息系統(tǒng)問題所需的資金是巨大的，而銀行也不能確定它的IT人員一定能夠取得成功。

Continental Bank認(rèn)為其核心競爭力是對顧客需求的充分理解和與客戶建立的良好關(guān)系。保持這兩方面的優(yōu)勢都需要信息技術(shù)，但是保持這些競爭優(yōu)勢的最好的技術(shù)只需要通過可以接受的價格獲得使用權(quán)即可，而并不需要擁有該技術(shù)的所有權(quán)，實際上，擁有技術(shù)的所有權(quán)已成為一種障礙。

Continental Bank將大量的信息系統(tǒng)職能都外包出去。它逐漸完善了合同，規(guī)定其支付的酬金將隨外包商提供服務(wù)質(zhì)量的不同而不同。在旺季銀行愿意對外包服務(wù)支付更多的費用，以期旺季產(chǎn)生的業(yè)務(wù)能夠在淡季為公司帶來業(yè)務(wù)收入。從長遠(yuǎn)的角度看，期待通過總收入的提高和信息服務(wù)成本的降低，使得外包交易能促進公司的整體盈利。同時，外包還重建了銀行的信息系統(tǒng)傳輸體系，使其信息系統(tǒng)更具靈活性和對客戶需求更具有快速響應(yīng)性。