沈惠中：“解圍”軟件商

任何產(chǎn)品只有賣出去才能實現(xiàn)價值，而中國的軟件企業(yè)90%以上都在埋首研發(fā)，當(dāng)利潤瓶頸日益收緊之時，市場渠道不暢的后果幾乎致命。瞄準(zhǔn)這個空白，從BEA出來的沈惠中，開始替中國的軟件商們解“賣”城之圍。

去年微軟在中國打擊盜版投入20億元人民幣，比中國所有本土軟件廠商的收入總和都多，國內(nèi)軟件企業(yè)的集體疲軟令整個中國IT產(chǎn)業(yè)都顯得萎靡不振。正在業(yè)界對此議論紛紛之時，中國首家單純以軟件銷售服務(wù)為主業(yè)的公司—合力思（Horizon）登臺亮相了。

合力思引人關(guān)注的重點不僅因為它是BEA公司前中國區(qū)董事總經(jīng)理沈惠中選擇的企業(yè)，更主要的是其獨特的運營模式和可能對國內(nèi)軟件業(yè)產(chǎn)生的影響。沈惠中說，“一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，一方面得有好的產(chǎn)品，另一方面要有市場?？蓢鴥?nèi)90%以上的軟件企業(yè)都在做產(chǎn)品，對市場銷售卻重視不夠，我認(rèn)為這種嚴(yán)重的失衡是導(dǎo)致軟件產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)利潤瓶頸的關(guān)鍵因素。而突破這一瓶頸對中國的軟件產(chǎn)業(yè)是一個挑戰(zhàn)，也是我們的一個機(jī)會，如果做得好，不僅自身業(yè)務(wù)會迅猛增長，同時也能對這個產(chǎn)業(yè)做出一些貢獻(xiàn)?！?/p>

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：在國內(nèi)軟件市場普遍低靡的情況下，合力思在不到兩年的時間里就做到了1億元的銷售業(yè)績，請問作為軟件銷售商你們的核心優(yōu)勢是什么？

沈惠中（以下簡稱沈）：大家都知道中國的軟件產(chǎn)業(yè)正處于起步階段，政府也非常重視和支持，有很多的人力、物力投入進(jìn)去，但是因為前端市場與后臺研發(fā)比例的失衡，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了畸形。在國外像合力思這種專業(yè)的軟件銷售商非常多，這種模式在歐洲、韓國、日本等國家或地區(qū)都已經(jīng)發(fā)展得十分成熟了。實際上，很多國際軟件廠商在進(jìn)入這些市場時，首先會去尋找這樣的專業(yè)合作伙伴，但在中國市場上，這一環(huán)節(jié)是缺失的。我們不僅補(bǔ)了這個缺，并且據(jù)我所知，目前還沒有真正的競爭對手。

從長遠(yuǎn)而言，我們更看重與國內(nèi)眾多優(yōu)秀軟件企業(yè)的合作，他們專注于做出好的軟件，而我們能夠幫他們推廣。如果他們的研發(fā)能力很強(qiáng)，可以繼續(xù)研發(fā)，而不至于因為資金不足導(dǎo)致半途而廢。實際上，國內(nèi)有很多高級軟件人才，有很好的技術(shù)和產(chǎn)品，只是到推廣的時候才發(fā)現(xiàn)渠道不暢。再好的產(chǎn)品如果賣不出去，換不回利潤就談不上價值。于是，不少優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品最終都銷聲匿跡了，甚至整個開發(fā)團(tuán)隊也解體了，人一離開，后續(xù)服務(wù)則更跟不上，如此惡性循環(huán)，許多軟件企業(yè)不得不轉(zhuǎn)而做項目或變身為集成商。如果我們可以幫這些公司完成市場推廣的話，創(chuàng)造的價值是十分可觀的。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：為什么這一產(chǎn)業(yè)鏈的缺失會在中國軟件業(yè)長期存在？

沈：最主要的原因就是企業(yè)級軟件銷售的門檻太高了。首先，這一行要求的人員素質(zhì)就非常之高。不夸張的說，目前在中國，能夠勝任這種工作的人才都是有數(shù)的。這樣的人才必須在某個領(lǐng)域有很長時間的積累，他們不但能充分地理解客戶需求，同時能把客戶的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為對軟件的需求。因此，他們不但要了解客戶所在行業(yè)的專業(yè)特性和需求，還得對與之匹配的IT系統(tǒng)諳熟于心。我舉個例子來說明這種資深人士的素質(zhì)有多高，我們公司的員工都是在軟件行業(yè)摸爬滾打很多年的，上個星期我們派了四個工程師去參加Borland公司的培訓(xùn)和認(rèn)證考試，一共只培訓(xùn)了3天，之后2天考試，他們四個全部通過了Borland的全球認(rèn)證。要知道Borland的認(rèn)證考試是很難的，全球范圍內(nèi)的通過率只有50%左右。

由于人才難得，直接導(dǎo)致運營這樣一家專業(yè)銷售公司的成本也特別高。我計算過，像現(xiàn)在合力思這樣100多人的銷售隊伍的成本，相當(dāng)于400人的研發(fā)團(tuán)隊的成本，如此高昂的投入，倘若業(yè)務(wù)量不足以支撐的話，企業(yè)是不敢問津的。而且吸納和管理這一批頂尖的人才，都不是簡單的事情。對于我而言，我需要知道哪些人能做這行，還要知道他們在哪里。而其中很多人本身就已經(jīng)有相當(dāng)?shù)纳鐣匚缓拖鄳?yīng)的待遇，即使知道他們在哪兒，能否說服他們加盟都是變數(shù)，都需要過程。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：請您扼要地介紹一下合力思獨特的運營模式？

沈：簡單地講，我們就是幫廠商賣產(chǎn)品，做產(chǎn)品的銷售和服務(wù)，再簡單一點，其實就是代理的角色。每個客戶都期望得到深入、細(xì)致的服務(wù)，但廠商卻沒有足夠的資源提供，因為如果將服務(wù)覆蓋所有區(qū)域、所有領(lǐng)域的客戶，那成本就太高了。

例如我們已經(jīng)簽約的BEA、Borland、Mercury三家廠商就采取了類似的策略，他們把自己的資源集中在一部分行業(yè)領(lǐng)域里，而把其它領(lǐng)域交給我們，由我們來開拓和維護(hù)。對于這些領(lǐng)域的客戶和分銷商、集成商來說，我們的角色跟廠商是一樣的，售前服務(wù)、銷售、售后服務(wù)，廠商怎么做，我們就怎么做。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：為什么合力思自信能夠把這件事做成功？

沈：雖然運作這樣一個公司需要的條件比較苛刻，但隨著國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)銷售瓶頸的日益凸現(xiàn)，總會有一個企業(yè)脫穎而出來填補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈的空白。當(dāng)初我放棄穩(wěn)定、安逸的工作，敢于放手一搏，不只是看到了這一機(jī)遇，而且是經(jīng)過深思熟慮，想清楚了合力思具備有三大核心能力才跳出來的：首先是規(guī)?！，F(xiàn)在我們的員工有一百多人，而且都是業(yè)內(nèi)的頂尖人才，算是有了一定的規(guī)模，但從零到一百這個過程是非常艱難的，無論誰做這件事都是如此。合力思在一年多的時間內(nèi)能夠完成從零到一百的積累，主要是有與BEA合作的契機(jī)，這是很難得的，甚至是獨一無二的。其次是管理。光有人才還不夠，科學(xué)高效的管理是業(yè)務(wù)良性運營的重要保證。目前，合力思的管理吸收了BEA和DELL優(yōu)秀的管理理念和方式，我敢說，與國內(nèi)的任何一家外企相比，我們的管理水平都不遜色。我們現(xiàn)在能做到每天對每一個銷售人員當(dāng)日的業(yè)務(wù)進(jìn)展、花費成本等了然于胸。第三就是資金。如果沒有一億元左右的人民幣做后盾，很難做成這件事。這種投入對很多軟件公司來說是不可想象的。我現(xiàn)在也感到壓力很大，以前在BEA從來不用擔(dān)心這方面的事情，現(xiàn)在真是當(dāng)了家才知道柴米貴啊。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：你們與廠商在客戶、資源、利潤等方面是如何劃分的？與傳統(tǒng)的軟件分銷商的區(qū)別在哪里？

沈：通過協(xié)議，我們與廠商間的合作、分工定義得很清楚。在市場方面，是根據(jù)行業(yè)來劃分，廠商負(fù)責(zé)的行業(yè)，我們不做，我們負(fù)責(zé)的行業(yè)廠商也不會做，所以跟廠商沒有競爭，我們的利潤來自替廠商打理的這部分客戶。但這并不意味著我們之間不合作，在市場信息、技術(shù)支持、知識管理等方面我們會與廠商保持緊密的合作。

很多朋友一直關(guān)心我們跟傳統(tǒng)分銷商的關(guān)系，其實我們之間是合作的關(guān)系，是沒有沖突的，各自所做的事情沒有交集，恰好是互補(bǔ)的，我們提供他們業(yè)務(wù)之外的另一種增值服務(wù)。舉個例子，目前的軟件廠商都建有自己的銷售服務(wù)隊伍，在外部也有分銷商等完善的渠道體系。但是筆記本電腦廠商卻不需要有很強(qiáng)的銷售服務(wù)隊伍，產(chǎn)品只需交給代理商做就可以了。為什么兩者會有這種差異呢，正是因為企業(yè)級軟件廠商的渠道體系中缺少這樣一個可以為廠商全權(quán)代理的角色，合力思就是來填補(bǔ)這一空白的，而不是替代原有產(chǎn)業(yè)鏈中的某些角色。