ＩＴ投資的訣竅

IT投資的關(guān)鍵在于協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新，明智的IT投資并不代表企業(yè)必須走上世紀(jì)90年代晚期“錙銖必較”的回頭路

面對(duì)日益復(fù)雜的IT環(huán)境和應(yīng)用，企業(yè)CIO面臨著更大的挑戰(zhàn)—如何使IT投入產(chǎn)出比更加合理化，如何使IT系統(tǒng)建設(shè)的方向與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)相一致，如何使IT部門和其他業(yè)務(wù)部門一樣得到有效的管理和監(jiān)控等等。在IT系統(tǒng)日益龐大的今天，企業(yè)應(yīng)該怎樣避免陷入IT投入的陷阱？

“全球90%的IT項(xiàng)目都是延期的；50%的IT項(xiàng)目無(wú)法有效控制成本；50%的IT項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)和需求；30%的被取消……”， Mercury公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理盧汝文先生在今年舉辦的一次BTO（業(yè)務(wù)優(yōu)化科技）技術(shù)研討會(huì)上，給出了上述令人瞠目結(jié)舌的調(diào)查報(bào)告。

他認(rèn)為，如今很多CIO都面臨著IT投入黑洞的困惑，他們更關(guān)注的是：一、實(shí)施并實(shí)現(xiàn)IT業(yè)務(wù)價(jià)值的最大化；二、優(yōu)化IT策略和IT實(shí)施，也就是說(shuō)，他們需要了解和把握IT的運(yùn)行和實(shí)施過(guò)程是否滿足業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的要求，并達(dá)到了怎樣一種程度；三、降低IT成本，控制IT風(fēng)險(xiǎn)—對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，IT的投入是需要有回報(bào)的，但是，大約有40%的IT投資并沒(méi)有能夠取得預(yù)期的回報(bào)。

IT如何為己所用

一項(xiàng)META Group近期進(jìn)行的調(diào)查顯示，由于IT部門沒(méi)有和商務(wù)處理聯(lián)系在一起，2/3的商業(yè)交易被公司漏掉了。其背后的意思就是：IT部門還沒(méi)有準(zhǔn)備好，而且他們顯然沒(méi)有注意到公司發(fā)展新的商務(wù)能力的信號(hào)，也沒(méi)有能夠成功地為公司增加價(jià)值—簡(jiǎn)而言之，他們沒(méi)有明白公司的目標(biāo)。

根據(jù)Morgan Stanley的報(bào)告，在2000年到2002年之間，美國(guó)的公司花費(fèi)了1300億美元來(lái)購(gòu)買那些他們實(shí)際上并不需要的硬件和軟件。而根據(jù)Gartner提供的數(shù)據(jù)，在全球范圍內(nèi)，這一數(shù)字達(dá)到了5400億美元。

為什么IT部門和企業(yè)的商業(yè)策略總是存在偏差，并且在財(cái)務(wù)報(bào)表上表現(xiàn)不佳，浪費(fèi)了IT投資的資金？通過(guò)檢查商業(yè)目標(biāo)和其通過(guò)各管理層傳遞時(shí)存在的問(wèn)題，就能夠找到這個(gè)答案。

有10年咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的波士頓咨詢公司經(jīng)理陳承光認(rèn)為，今天CIO和信息主管們所面臨的難題依然存在，比如IT無(wú)法滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需要；IT支出的價(jià)值不高；IT項(xiàng)目成本無(wú)法收回等。而扭轉(zhuǎn)這種尷尬局面的三大重點(diǎn)在于：一、使IT投入與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并推動(dòng)未來(lái)業(yè)務(wù)的成功；二、用一種共享的、以價(jià)值為導(dǎo)向的框架來(lái)確定IT投資的優(yōu)先級(jí)別；三、了解企業(yè)自身IT架構(gòu)的所需成本并使其在控制之中。

波士頓咨詢公司給CIO開出的“簡(jiǎn)單的開發(fā)原則”是：CIO必須和高層決策者合作管理全球的IT日程; 業(yè)務(wù)是決定IT優(yōu)先級(jí)和項(xiàng)目的因素，在業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算中考慮IT的成本和利益；IT項(xiàng)目一定要得到業(yè)務(wù)部門的資助和投資，可以與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃掛鉤；必須積極削減IT成本，如分階段實(shí)施、外包開發(fā)、使用高透明度的方式強(qiáng)制推廣應(yīng)用等。波士頓咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為IT投資一般可降低運(yùn)營(yíng)成本的10%～30%。

麥肯錫全球研究院（MGI）認(rèn)為，IT刺激生產(chǎn)力成長(zhǎng)最有效的方式是協(xié)助企業(yè)創(chuàng)新。有時(shí)創(chuàng)新的意義在于創(chuàng)造新的產(chǎn)品（例如速度更快的微處理器）、服務(wù)（移動(dòng)通訊）或流程（股票網(wǎng)絡(luò)下單），但也涵蓋有協(xié)助企業(yè)將現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)延伸至關(guān)鍵領(lǐng)域、利用IT賦予現(xiàn)行流程額外的動(dòng)力。沃爾瑪將其原已極有效率的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)與IT連結(jié)后，供應(yīng)鏈管理成效以及生產(chǎn)力皆更上一層樓。

MGI的研究還顯示，要真正促進(jìn)創(chuàng)新，而非只是快速生成一些短時(shí)間內(nèi)易于仿效或達(dá)成錯(cuò)誤目標(biāo)的系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)將重心置于兩大要?jiǎng)?wù)上：

第一，找出能為獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造最大機(jī)會(huì)的生產(chǎn)力杠桿。以少數(shù)能有效創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的杠桿工具為目標(biāo)，比起試圖全盤改善能獲得更穩(wěn)定的成果。前景可預(yù)測(cè)的IT計(jì)劃通常配合相關(guān)業(yè)務(wù)流程的演變，并奠基于企業(yè)組織的營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)。

第二，精確掌握投資的次序與時(shí)機(jī)。許多技術(shù)導(dǎo)向的優(yōu)勢(shì)生命周期極為有限，特別是不涉及基本業(yè)務(wù)變革的優(yōu)勢(shì)，原因是它們?cè)诋a(chǎn)業(yè)里的散播速度極快。因此，要獲得IT投資的報(bào)酬，時(shí)機(jī)至關(guān)重要。適當(dāng)掌握時(shí)機(jī)的企業(yè)，需要對(duì)IT加入戰(zhàn)局后的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有更明確的認(rèn)識(shí)。若某項(xiàng)技術(shù)難以復(fù)制、就算被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿也能繼續(xù)創(chuàng)造收益、或能在短期內(nèi)提供龐大價(jià)值，就值得率先投資。否則，最好是先按兵不動(dòng)，待同業(yè)已有相當(dāng)規(guī)模投資并犯下錯(cuò)誤后才跟進(jìn)，以提高投資報(bào)酬。

利益最大化的投資度量

在具體的IT投資實(shí)踐中，每個(gè)公司都有自己一套獨(dú)特的方法，其中比較成功的是思科公司使用的一種用戶投資IT的模式。在思科公司，所有的IT項(xiàng)目和議案的費(fèi)用不是集中由IT部門承擔(dān)，而是由該計(jì)劃的對(duì)應(yīng)部門(如人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門等)負(fù)責(zé)。IT部門并不獨(dú)立于公司其他職能單位之外，而是和它們有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。因此，IT部門的員工都有著雙重匯報(bào)的關(guān)系，既要向當(dāng)前項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)部門匯報(bào)，同時(shí)也要向IT部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。IT部門制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行，而各個(gè)部門則是每個(gè)項(xiàng)目的發(fā)起者。公司所有主要職能都有IT部門的參與，它已經(jīng)成為業(yè)務(wù)的一部分并整合于其中。各個(gè)職能單位在各自的預(yù)算里都有IT部分，而IT也能從側(cè)面反映業(yè)務(wù)上的情況。

這一舉措使IT開支和業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)統(tǒng)一了起來(lái)，因?yàn)镮T項(xiàng)目都是由業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)的，隨著時(shí)間的過(guò)去，對(duì)項(xiàng)目的要求往往會(huì)越來(lái)越多和不切實(shí)際?，F(xiàn)在，業(yè)務(wù)單位仍然可以得到他們想要的系統(tǒng)來(lái)提高業(yè)務(wù)效率(在思科的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi))，可他們必須直接承擔(dān)該項(xiàng)目造成的開支。這一措施并非強(qiáng)迫業(yè)務(wù)單位壓縮IT開支，而是鼓勵(lì)他們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃前先仔細(xì)考慮一下這些開支對(duì)本部門會(huì)帶來(lái)什么作用，以及公司的底線在哪里。思科并不認(rèn)為所有的IT程序都要自己開發(fā)，如果有其他公司能夠提供一套符合思科需要的現(xiàn)成程序，價(jià)格又比較合理的話，思科也會(huì)購(gòu)買并使用它。

許多企業(yè)的IT投資實(shí)踐都證明，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)分析和業(yè)務(wù)需要安排IT經(jīng)費(fèi)的好處是非常巨大的。某企業(yè)在上世紀(jì)80年代末開始采用上述機(jī)制，在前4年，其IT經(jīng)費(fèi)支出比業(yè)界的平均支出水平大約高30%～40%。之后，其運(yùn)用資本報(bào)酬率（稅前利潤(rùn)與投入資本之比）便比業(yè)界對(duì)手高，企業(yè)IT系統(tǒng)中每年都有更多更好的功能入帳。

另外，在管理層設(shè)定宏觀目標(biāo)還有一個(gè)附加好處，它能使管理人員能夠有興趣來(lái)分配IT經(jīng)費(fèi)（管理人員負(fù)責(zé)IT的高層決策，同時(shí)免除了面對(duì)具體技術(shù)問(wèn)題的尷尬）。其結(jié)果是IT投資帶來(lái)的更加豐厚的回報(bào)。

雖然集中并不常見(jiàn)（企業(yè)由許多經(jīng)營(yíng)單位組成），但是跨經(jīng)營(yíng)單位方案卻實(shí)現(xiàn)了集中的效果，使得利用有限但充足的資金獲得最大限度的新功能和效率成為可能。注重對(duì)回報(bào)的度量，促使業(yè)務(wù)經(jīng)理考慮IT能力的優(yōu)化組合，這反過(guò)來(lái)又使企業(yè)獲得更大利益。

總而言之，IT經(jīng)費(fèi)的安排不能一勞永逸。管理人員應(yīng)隨時(shí)關(guān)心IT投資的回報(bào)情況。削減IT成本是近來(lái)的流行風(fēng)潮，但公司過(guò)度緊縮支出可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，在于錯(cuò)過(guò)IT協(xié)助創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。明智的IT投資不代表企業(yè)必須走上世紀(jì)90年代晚期“錙銖必較”的回頭路，只要了解投資重點(diǎn)何在并妥為安排投資時(shí)程，就能成功地藉由IT投資，樹立自己有別于同業(yè)的特色，更能創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免無(wú)法創(chuàng)造此一成效的錯(cuò)誤投資。安排IT經(jīng)費(fèi)時(shí)注重競(jìng)爭(zhēng)需求的分析、回報(bào)的度量及實(shí)現(xiàn)，將能使企業(yè)更加合理地利用IT經(jīng)費(fèi)，獲得最大的投資效果。 （本文作者來(lái)自于AMT研究院）