在變數(shù)中求變

唐　勇　王　莉

變數(shù)讓西儀人困惑，變數(shù)也讓西儀人振奮。

變數(shù)使他們懂得：解變的方程就是以變求變。

云南西儀工業(yè)有限公司也叫昆明200號(hào)。在云南，不知道西儀公司的人不少，但不知道昆明200號(hào)的人不多。緣何?就是除了它是洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)物外，從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，200號(hào)就與廠老、偏僻、人多、特困聯(lián)系在一起，一度不能自拔。

世間惟一不變的就是一切都在變。近幾年，公司奇跡般崛起，綜合經(jīng)濟(jì)效益名列中國(guó)兵裝集團(tuán)前茅，主要民品——連桿已經(jīng)成為微型汽車行業(yè)龍頭老大。公司榮獲2003年云南名牌產(chǎn)品稱號(hào)30強(qiáng)企業(yè)、昆明市優(yōu)秀企業(yè)，總經(jīng)理、黨委書(shū)記吳明初榮獲第十屆云南省優(yōu)秀企業(yè)家稱號(hào)。

是什么原因使他們?cè)诙潭處啄觊g峰回路轉(zhuǎn)、柳暗花明呢?帶著激動(dòng)與不解交織的心情，我們走訪了西儀公司。

查看到這一組數(shù)據(jù)，我們或許有所釋然。

1995年，西南儀器廠遭遇“滑鐵盧”重創(chuàng)：民品市場(chǎng)枯竭，軍品需求斷檔。企業(yè)四面楚歌，職工連續(xù)3個(gè)月發(fā)不出工資。

2001年，吳明初走馬上任廠長(zhǎng)、黨委書(shū)記，帶領(lǐng)全廠職工迎難而上、勵(lì)精圖治。

2002年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入1.178億、利潤(rùn)206萬(wàn)，一舉摘掉了長(zhǎng)達(dá)8年的虧損帽子。

2003年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入1.65億元、利潤(rùn)1500萬(wàn)，企業(yè)開(kāi)始了由求生存向求發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變。

2004年，公司將完成銷售收入2億元、利潤(rùn)在2500萬(wàn)元左右，企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭銳不可擋。

僅僅8年時(shí)間，西儀人含辛茹苦迎來(lái)了春天。對(duì)此，總經(jīng)理吳明初感慨萬(wàn)千，他深情地說(shuō)，矢志不移搞產(chǎn)品，大刀闊斧搞改革，西儀人克敵制勝的法寶就是“奉獻(xiàn)”!

聯(lián)動(dòng)“三大板塊”

“撿到籃子里的都是菜”，這是當(dāng)時(shí)西儀公司“饑不擇食”的生動(dòng)寫照。企業(yè)在低谷時(shí)，什么可能來(lái)錢就干什么，三輪摩托車、自行車、打字機(jī)………等等。那投資數(shù)千萬(wàn)建起的自行車生產(chǎn)線，雖然最多時(shí)年產(chǎn)竟達(dá)到了26萬(wàn)輛，但最終因工藝水平落后而被淘汰。1995年軍品訂貨銳減，舊的支柱產(chǎn)品價(jià)值鏈斷裂，新的又沒(méi)有形成。到當(dāng)年的6月、7月、8月，企業(yè)無(wú)力開(kāi)出工資，至此完全陷入了從未有過(guò)的困境。

天踏下來(lái)有地頂著，西儀人并沒(méi)有完全喪失追求信心。新品研發(fā)一直在企業(yè)最困難的時(shí)候也沒(méi)有停止過(guò)。他們集中了所有家當(dāng)，耗資3000多萬(wàn)元投入到兩個(gè)軍用新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和技術(shù)改造中。

功夫不負(fù)有心人。歷經(jīng)十年磨一劍的研發(fā)，這兩個(gè)軍品終于大器晚成，成為了西儀連續(xù)5年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最亮點(diǎn)。

當(dāng)中國(guó)汽車工業(yè)迎來(lái)了第一輪爆發(fā)性增長(zhǎng)時(shí)，西儀人臥薪嘗膽，投入巨資建設(shè)起了汽車發(fā)動(dòng)機(jī)連桿生產(chǎn)線。在1995年時(shí)，年產(chǎn)連桿僅20萬(wàn)支，到2000年時(shí)就快速增至150萬(wàn)支，2004年預(yù)計(jì)可達(dá)280萬(wàn)支，10年增長(zhǎng)了10多倍。而今，西儀連桿在國(guó)內(nèi)已經(jīng)占領(lǐng)微車連桿市場(chǎng)的70％江山，成為國(guó)內(nèi)知名汽車集團(tuán)長(zhǎng)安、東安、柳微、奇瑞等的緊密配套企業(yè)。而今，美國(guó)水星、天津大發(fā)、東風(fēng)汽車也開(kāi)始向西儀頻遞秋波，顯示出了合作之意。

近年來(lái)，西儀公司還先后和云南內(nèi)燃機(jī)廠、緬甸、阿爾及利亞、孟加拉、巴基斯坦等國(guó)開(kāi)展貿(mào)易往來(lái)，且貿(mào)易額與日俱增，西儀風(fēng)采盡展無(wú)限。

2002年，公司又成立了軍品研究所，開(kāi)始致力于新一代集群武器和系列化產(chǎn)品研發(fā)。2003年，公司又投資3700多萬(wàn)元，對(duì)軍品、連桿、外協(xié)外貿(mào)生產(chǎn)線實(shí)施技術(shù)改造和設(shè)備補(bǔ)充，全面提升了數(shù)控設(shè)備能力和生產(chǎn)能力。

站在全新的起跑線上，西儀開(kāi)始了新一輪的沖鋒。

改革義無(wú)反顧

堅(jiān)持改革的精神辦企業(yè)，不斷追求制度和管理的創(chuàng)新是西儀歷經(jīng)磨難而獲得的最重要的經(jīng)驗(yàn)。

吳明初上任之初，便提出國(guó)企只有改革才有希望，只有改革才有出路的思想。作為國(guó)有老企業(yè)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下來(lái)的弊端給企業(yè)背上了沉重負(fù)擔(dān)，怎樣打破這些思想瓶頸呢?從1996年開(kāi)始，西儀公司先后開(kāi)展了5次思想解放大討論。

第一次是1996年，西儀人反思自己是如何跌入低谷的。歷時(shí)一年半的大討論讓西儀人明白了要?jiǎng)?chuàng)造幸福只有靠自己的道理，為后來(lái)的很多改革及措施的出臺(tái)奠定了思想基礎(chǔ)。第二次是1998年，企業(yè)圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)上規(guī)模開(kāi)展了大討論。當(dāng)時(shí)的連桿設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力僅有63萬(wàn)支，但市場(chǎng)已漸露曙光；軍品科研已進(jìn)入到關(guān)鍵階段，敢不敢抓住這千載難逢的機(jī)遇乘勢(shì)而上?有無(wú)決心讓連桿產(chǎn)量每月登上10萬(wàn)支臺(tái)階，全年突破120萬(wàn)支?讓軍品成為企業(yè)吃飯的當(dāng)家產(chǎn)品究竟有什么樣的困難?這次大討論，公司上下統(tǒng)一了思想認(rèn)識(shí)。第三次是1999年，圍繞減員增效進(jìn)行了一年的大討論。當(dāng)時(shí)的西儀共有職工6000多人，人浮于事現(xiàn)象十分嚴(yán)重，加上企業(yè)辦社會(huì)，包袱尤為沉重，怎樣把6000多人減少到4000人是當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)處心積慮的問(wèn)題。這次大討論，為最終完成減員增效、主輔分離目標(biāo)奠定了思想基礎(chǔ)，為企業(yè)能“以經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)確定用人規(guī)?！?，為企業(yè)產(chǎn)品和管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整掃清了障礙。第四次是2001年，企業(yè)生存危機(jī)大討論。面對(duì)2000年經(jīng)過(guò)多年堅(jiān)苦卓絕的奮戰(zhàn)，西儀公司甩掉了歷時(shí)8年的虧損帽子，終于能長(zhǎng)舒一口氣了，就在這時(shí)，部分干部職工居功自傲，小富即安的思想時(shí)有顯現(xiàn)，一時(shí)間，“我們很不容易了”、“企業(yè)不錯(cuò)了”等思想開(kāi)始抬頭。西儀到底處于一個(gè)什么樣的位置?企業(yè)的生存危機(jī)解決沒(méi)有?西儀的危機(jī)在哪里?這次大討論，使西儀人明確了公司雖然爬上了一個(gè)大坡，但生存危機(jī)依然沒(méi)有解決，不進(jìn)則退，小進(jìn)也是退。第五次大討論則是今年開(kāi)展的質(zhì)量大討論，針對(duì)部分職工責(zé)任心不強(qiáng)造成連桿產(chǎn)品出現(xiàn)毛刺，表處不認(rèn)真導(dǎo)致產(chǎn)品生銹；進(jìn)貨渠道管理不到位導(dǎo)致原材料質(zhì)量下降等問(wèn)題，公司迅速組織開(kāi)展了大討論。通過(guò)討論，大家認(rèn)識(shí)到了一個(gè)簡(jiǎn)單而質(zhì)樸的真理：沒(méi)有質(zhì)量，就沒(méi)有前途；沒(méi)有質(zhì)量，企業(yè)就可能喪師失地，一潰千里。結(jié)合在大討論中反映出來(lái)的一系列問(wèn)題、矛盾，公司及時(shí)調(diào)整了機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)劃分，把銷售公司合并到連桿公司，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)整合。

改革就是要敢動(dòng)真格。西儀脫胎換骨式的改革主要集中在三項(xiàng)制度的改革上，即：推行工效掛鉤、后勤費(fèi)用包干，工人實(shí)行計(jì)件工資；二級(jí)單位(分廠、公司、車間)自行承擔(dān)經(jīng)營(yíng)盈虧，變公司年終決算無(wú)論盈虧統(tǒng)統(tǒng)買單為二級(jí)單位自行彌補(bǔ)虧損；堅(jiān)持誰(shuí)投資誰(shuí)受益的原則，二級(jí)單位固定資產(chǎn)投資自行還貸。通過(guò)這些制度的改革，公司實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：變要我控制成本為我要控制成本；要公司發(fā)工資為我要掙工資；要我干為我要干；不重視投資收益為重視投資收益。

管理是企業(yè)永恒的主題，管理出質(zhì)量，管理增效益。在企業(yè)管理上，西儀大力加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理，全面推行財(cái)務(wù)預(yù)算及考核，通過(guò)全面預(yù)算，有目的、有計(jì)劃、有組織地把公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解落實(shí)。每月按時(shí)召開(kāi)工資考評(píng)會(huì)和資金平衡會(huì)，對(duì)二級(jí)單位的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量進(jìn)行考核分析，對(duì)公司資金收支情況進(jìn)行平衡；定期舉辦經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，不斷提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量；實(shí)施和完善會(huì)計(jì)委派制度，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)主體責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，并充分發(fā)揮廠內(nèi)銀行對(duì)各二級(jí)生產(chǎn)單位資金運(yùn)行的監(jiān)控作用。在質(zhì)量管理上，公司始終堅(jiān)持“軍品創(chuàng)精品，民品創(chuàng)名牌”的指導(dǎo)思想，不斷加強(qiáng)和完善質(zhì)量管理，連續(xù)通過(guò)GJB9000質(zhì)量體系換版認(rèn)證和QS9000質(zhì)量體系的認(rèn)證；在人力資源管理上，不斷深化勞動(dòng)人事制度改革，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，制定實(shí)施了《云南西儀公司內(nèi)部收入分配辦法》并得到全面落實(shí)；開(kāi)展員工崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)等多種形式的培訓(xùn)，目前，公司可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系建設(shè)初見(jiàn)成效。在生產(chǎn)和安全管理上，按照標(biāo)準(zhǔn)化管理要求實(shí)施，依照《安全生產(chǎn)法》，建立健全公司各項(xiàng)安全生產(chǎn)管理制度，明確各類人員的安全生產(chǎn)職責(zé)，為公司營(yíng)造了一個(gè)良好的安全生產(chǎn)環(huán)境和氛圍。企業(yè)獲得了集團(tuán)公司“生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理銅牌單位”。

有兩個(gè)生動(dòng)的事例可以說(shuō)明西儀強(qiáng)化管理給企業(yè)帶來(lái)的深刻變化：一是F系列連桿原來(lái)售價(jià)為54元/支，因主機(jī)廠要求降價(jià)，現(xiàn)已跌至30多元/支，但是西儀仍然做了下來(lái)，是怎么做下來(lái)的呢?靠的就是公司推行預(yù)算管理，公司演變?yōu)槔麧?rùn)中心，二級(jí)單位自覺(jué)成為成本控制中心，公司和二級(jí)單位都有成本否決、不斷挖潛的積極性。二是公司原來(lái)使用一臺(tái)20噸鍋爐，每小時(shí)消耗人民幣600多元；現(xiàn)改為4噸鍋爐，費(fèi)用下降2/3；如：連桿分廠原煮油防銹用蒸汽費(fèi)4萬(wàn)多元/月，現(xiàn)在改為電加熱，每月費(fèi)用只有2000元。這樣的例子舉不勝舉，成本否決深入到班組、個(gè)人。

追求 鍥而不舍

機(jī)遇稍縱即逝，每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到這樣那樣的機(jī)遇，能否抓得住才是關(guān)鍵。西儀今天的成功，就在于敢抓、善抓、緊緊抓住各種企業(yè)發(fā)展起著重大影響的機(jī)遇。

汽車產(chǎn)業(yè)急遽發(fā)展的機(jī)遇，聯(lián)合各種資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，與巨人同行，走相關(guān)性產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，做大做強(qiáng)與西儀有較高相關(guān)性的連桿產(chǎn)業(yè)是該公司這幾年產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張最成功的舉措。典型的就是三個(gè)合資企業(yè)的建立和業(yè)績(jī)表現(xiàn)：一是與臺(tái)灣合資的云南臺(tái)正機(jī)械制造有限公司，生產(chǎn)各類機(jī)床。這個(gè)建在西儀廠區(qū)的合資企業(yè)，成立時(shí)間不長(zhǎng)、面積不大、員工不多，產(chǎn)品暢銷各地，今年竟做到2個(gè)億的規(guī)模!二是云南西儀安化連桿有限公司，這個(gè)項(xiàng)目是西儀為了提高連桿的市場(chǎng)占有率，突破僅僅給微型車和經(jīng)濟(jì)型汽車配套的現(xiàn)狀，與安寧市明星企業(yè)——云南安化有限責(zé)任公司合資組建的連桿生產(chǎn)企業(yè)，采用新的技術(shù)生產(chǎn)功率較大的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)連桿4100QB、5100QB，目前已經(jīng)與云南省著名企業(yè)——云內(nèi)動(dòng)力配套，市場(chǎng)反映良好。三是哈爾濱諾雷西儀機(jī)械制造有限公司，東北市場(chǎng)歷來(lái)是西儀的重要市場(chǎng)，建立這個(gè)合資企業(yè)的目的是為了更大范圍占領(lǐng)東北市場(chǎng)的哈爾濱東安、長(zhǎng)春一汽、沈陽(yáng)金杯，進(jìn)而擴(kuò)展到華北市場(chǎng)。另外就是與長(zhǎng)安金陵汽車零部件公司的合資，這個(gè)項(xiàng)目主要是為了跟上長(zhǎng)安福特的高速發(fā)展而主動(dòng)出擊的，預(yù)計(jì)這個(gè)合資項(xiàng)目前景廣闊。

進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，既是西儀發(fā)展的必然要求，也是西儀面臨的前所未有的歷史性機(jī)遇。企業(yè)公司化、公司股份化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。西儀在2002年由原來(lái)的工廠制改制為公司制，屬于國(guó)有獨(dú)資公司，只能說(shuō)初步建立起了公司制的雛形。為實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，做到資源互補(bǔ)、決策科學(xué)、融資渠道暢通，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，公司還必須朝股份制方向改革。為此，他們已初步完成了企業(yè)辦社會(huì)的剝離工作，即在2002年完成公安處剝離的基礎(chǔ)上，今年7月又將企業(yè)承辦的中學(xué)、小學(xué)移交地方政府，職工醫(yī)院的剝離已進(jìn)入實(shí)質(zhì)商談階段，預(yù)計(jì)今年可以辦理，這已為股份制改造奠定了基礎(chǔ)。2004年10月，該公司緊緊抓這些機(jī)遇，發(fā)起成立了有5家投資主體進(jìn)入的新型“云南西儀工業(yè)股份有限公司”，5方協(xié)議已經(jīng)簽定。2005年新的股份有限公司將進(jìn)入券商輔導(dǎo)期，爭(zhēng)取2006年上市。那時(shí)，一個(gè)真正的現(xiàn)代化企業(yè)將出現(xiàn)在紅土高原。

充分得到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和地方政府的支持，才能營(yíng)造企業(yè)良好的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。多年來(lái)，集團(tuán)公司、西南地區(qū)部、云南省、昆明市等各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)西儀公司高度重視，歷任領(lǐng)導(dǎo)都曾到過(guò)公司視察指導(dǎo)工作，給予了企業(yè)相當(dāng)?shù)闹С?，西儀公司前些年步入低谷時(shí)一直勵(lì)精圖治、自強(qiáng)不息的精神也給各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)留下了深刻的影響。

國(guó)有企業(yè)參加養(yǎng)老保險(xiǎn)社會(huì)統(tǒng)籌，是減輕歷史造成過(guò)重負(fù)擔(dān)，改變長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)承擔(dān)退休人員養(yǎng)老無(wú)限責(zé)任的最好辦法。按昆明市有關(guān)部門的規(guī)定，西儀公司還不能加入醫(yī)療保險(xiǎn)社會(huì)統(tǒng)籌，但是公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為，企業(yè)要在以后的工作中爭(zhēng)取主動(dòng)，必須狠抓這一難得的機(jī)遇，促使西儀期盼以久的醫(yī)療問(wèn)題能在這次解決。政策是爭(zhēng)取而來(lái)的。西儀充分利用自己掌握的各種社會(huì)資源，找到昆明市主管領(lǐng)導(dǎo)，曉之以理，動(dòng)之以情，積極爭(zhēng)取政府支持，最后硬是攻克了這個(gè)看似無(wú)法翻越的鴻溝。如今，企業(yè)每年按比例時(shí)限上繳職工養(yǎng)老保險(xiǎn)756萬(wàn)元、失業(yè)保險(xiǎn)64萬(wàn)元、住房公積金228萬(wàn)元、醫(yī)療保險(xiǎn)324萬(wàn)元，一舉解決了困擾西儀多年的“三多人員”(離退休人員多、下崗職工多、困難職工多)給企業(yè)帶來(lái)的沉重壓力。

最精彩的一筆莫過(guò)于用2879萬(wàn)元一次性買斷2.17億元的巨額債務(wù)。2002年，西儀抓住國(guó)家關(guān)于軍工企業(yè)改革脫困一系列政策相繼實(shí)施的良好機(jī)遇，積極爭(zhēng)取國(guó)家支持，在企業(yè)被列入債轉(zhuǎn)股單位的基礎(chǔ)上，主動(dòng)與華融資產(chǎn)管理公司談判，最終爭(zhēng)取到打折回購(gòu)政策，使公司的資產(chǎn)負(fù)債率由2002年初的101.39%下降為46.59％。2003年又分兩次支付剩余債務(wù)1800萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)貼現(xiàn)優(yōu)惠100萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率由2003年的44.5%進(jìn)一步下降為34.6％，大大減輕了企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)了企業(yè)活力，提高了企業(yè)的信譽(yù)度。西儀在打折回購(gòu)這一政策的利用上所取得的成就被國(guó)家有關(guān)部門認(rèn)為是全國(guó)典范。

身正 不令其行

領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)前進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)。在西儀采訪，隨處都可以感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的強(qiáng)烈進(jìn)取和無(wú)私奉獻(xiàn)精神，可以感受到這個(gè)企業(yè)有一群遠(yuǎn)大抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)集體，可以體會(huì)到該團(tuán)隊(duì)及他們的精神和意識(shí)給廣大職工帶來(lái)的巨大鼓舞。

總經(jīng)理、黨委書(shū)記吳明初是一位隨和、厚道而善于把握全局的人，言必行、行必果是他一以貫之的工作作風(fēng)。2001年上任伊始，便對(duì)當(dāng)時(shí)工廠的現(xiàn)狀和未來(lái)作了認(rèn)真的分析和重新定位，主持制定了“十五”發(fā)展規(guī)劃，把公司建設(shè)成軍民結(jié)合、有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、充滿生機(jī)和活力的企業(yè)集團(tuán)。這些構(gòu)成了他工作的全部。以人為本、善抓關(guān)鍵、吃苦耐勞、一心一意要把山?jīng)_父老搞富裕，這是他全部追求的核心，也是很多西儀干部職工對(duì)企業(yè)“領(lǐng)頭雁”發(fā)自肺腑的評(píng)價(jià)。正是有了他的智慧與果斷帶領(lǐng)，企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破。

年僅35歲的副總經(jīng)理?xiàng)畈?，觀念新、思路廣、懂經(jīng)營(yíng)、敢闖敢干，在企業(yè)若干重大機(jī)遇的執(zhí)行上充當(dāng)操刀人，為企業(yè)贏得主動(dòng)作出了貢獻(xiàn)。他有幾段代表性的談話：國(guó)企能否扭虧關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，不能怨天尤人，必須大膽轉(zhuǎn)換機(jī)制；企業(yè)困難時(shí)多看進(jìn)步，贏利后多看不足；應(yīng)該通過(guò)制度來(lái)保證執(zhí)行力的貫徹，否則是紙上談兵；不管付出多少，只要公司效益增長(zhǎng)就是最大收獲。

副總經(jīng)理張富昆(國(guó)務(wù)院特殊津貼獲得者)，分管科研、技術(shù)、質(zhì)量，主抓軍品。他參與并負(fù)責(zé)研制的兩個(gè)軍品獲得國(guó)防科技一等獎(jiǎng)。謙虛、樸實(shí)、通曉專業(yè)是他顯著的特點(diǎn)。在企業(yè)多個(gè)關(guān)鍵軍品的研發(fā)和生產(chǎn)上做了大量艱巨的工作，通宵達(dá)旦對(duì)他來(lái)說(shuō)是家常便飯。幾年來(lái)，他以其出色的成績(jī)獲得軍方高度贊賞。他主抓的軍品截止今年9月就已經(jīng)完成了全年的任務(wù)。他強(qiáng)調(diào)下一步要擴(kuò)量提質(zhì)，把規(guī)模做上去，發(fā)展系列化。

黨委副書(shū)記陳永茂，分管人力資源和黨委、紀(jì)委工作，他給我們留下的印象是思路清晰、誠(chéng)實(shí)厚道、工作扎實(shí)。他推崇有為才有位的干部任用標(biāo)準(zhǔn)。他說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)干部是一只腳的凳子，你必須努力工作、開(kāi)拓進(jìn)取、掌握好平衡才能坐穩(wěn)。

軍品分廠生產(chǎn)副廠長(zhǎng)何云紅是我們這次惟一采訪到的女職工，是一位以身作責(zé)、敢于逗硬又頗富人情味的人，獲得過(guò)2003年度昆明市文明職工。哪兒有困難，她就出現(xiàn)在哪兒，人稱“管奶”。任何時(shí)候她都站在企業(yè)的整體利益來(lái)組織生產(chǎn)，對(duì)于違反分廠制度的行為決不心慈手軟、姑息養(yǎng)奸；職工的婚喪嫁娶、紅白喜事她都要關(guān)心并盡力參與，與人為善、關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人、幫助人是她的處世哲學(xué)。2001年以來(lái)她不知放棄了多少休息時(shí)間和節(jié)假日，就是今年4月28日，她母親病逝，在臨終前囑咐不要驚動(dòng)她，致使她終于沒(méi)能看到慈母的最后一眼，永遠(yuǎn)地留下了無(wú)盡的自責(zé)和遺憾!

何云紅所在分廠近5年的變化就是西儀變化的一個(gè)縮影。分廠原來(lái)有職工2000多人，困難的那幾年，剩下150人，累計(jì)虧損1800萬(wàn)元，職工人均收入僅有350元/月。2001年后，分廠抓管理、轉(zhuǎn)機(jī)制、建制度、重培訓(xùn)、嚴(yán)考核，幾年下來(lái)，如今包括質(zhì)量賠償?shù)?3個(gè)制度得到執(zhí)行。而今，分廠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度出現(xiàn)從未有過(guò)的快、品種從未有過(guò)的多、人員素質(zhì)和積極性從未有過(guò)的高、經(jīng)濟(jì)效益和職工精神面貌從未有過(guò)的好、職工收入早已今非夕比。

聽(tīng)企業(yè)的人講：駐廠軍代室和西儀親如一家，軍代表為西儀的巨變作出了突出貢獻(xiàn)。我們特地采訪了駐廠軍事總代表樊磊。他快人快語(yǔ)，簡(jiǎn)潔明了，認(rèn)為西儀是一個(gè)實(shí)力不凡、有潛力的企業(yè)。這些年，軍代室在幫助企業(yè)搞研發(fā)、上型號(hào)、積極參與試制、與部隊(duì)有關(guān)部門在定貨、企業(yè)資金籌借等方面作了一些協(xié)調(diào)工作。尤其是在兩個(gè)型號(hào)軍品定型上，如果沒(méi)有軍代室的參與和協(xié)調(diào)，很可能還要拖一年半載。正是有了軍代室及領(lǐng)導(dǎo)參與，有的項(xiàng)目?jī)H19天就完成了。他謙虛地說(shuō)，西儀自身的努力是關(guān)鍵，他們擁有工作扎實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)和職工，沒(méi)有不勝的道理。

從巨額虧損到大幅贏利，西儀書(shū)寫了一個(gè)又一個(gè)傳奇?；蛟S，人們不會(huì)太關(guān)注過(guò)程的艱辛，只注重現(xiàn)實(shí)的光輝，也許幾年以后，就是身臨其境的西儀人也會(huì)逐漸淡忘那漸漸遠(yuǎn)去的傷痛。而我們要說(shuō)的是，企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)充滿變數(shù)，永遠(yuǎn)如履薄冰，將過(guò)去的傷痛轉(zhuǎn)化成對(duì)未來(lái)的思考與追求，這，或許是我們永不停步的惟一正確態(tài)度。

(責(zé)任編輯：李萬(wàn)全)