麥當勞低谷過大關(guān)

許韶華

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的非正常更迭，往往發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機的時候。

2002年底，時任全球最大快餐企業(yè)麥當勞CEO的杰克·格林伯格黯然下課。這位大力擴張?zhí)卦S經(jīng)營規(guī)模的CEO當年的經(jīng)營業(yè)績讓股東位無法接受：銷售收入連續(xù)11個月呈負增長；第四季度甚至虧損3.44億美元，成為自1965年以來的最低值。

更令人驚訝的是，從2000年到2002年，隨著特許經(jīng)營店數(shù)量的增加，麥當勞的總收入從140億美元增長到了150多億美元，但純收入即從近20億美一路下跌至9億多美元。而且經(jīng)營狀況還繼續(xù)惡化的趨勢。

已退休2年的吉姆·坎塔盧波被麥當勞董事會重新召回，接過挽救麥當勞的重任。

問題出在哪里

1998年格林伯路上任后，大力推行擴張?zhí)卦S經(jīng)營店的政策，麥當勞的業(yè)績一度飆升。然而他卻忽視了這樣一個事實：任何市場在特定的階段都有一個飽和度，當超過飽和度仍不放緩擴張速度，那么同一系統(tǒng)的新成員和老成員都會為了有限的生存空間而進行慘烈的競爭，隨之而來的必然是服務(wù)質(zhì)量的下降和對成員控制力的降低。

格林伯格前期的成功讓他不計后果追求特許經(jīng)營者數(shù)量的最大化，于是，“全方位”評估特許經(jīng)營者的標準被拋棄，諸如店堂潔凈度、食品質(zhì)量與口味、服務(wù)的快捷度、特許經(jīng)營的一致性等指標失去了約束力。

特許權(quán)管理的放松，造成了同一地區(qū)店鋪之間的殘酷競爭，利潤開始縮水。這種現(xiàn)象在美國市場表現(xiàn)得尤為明顯。

一位佛羅里達的麥當勞特許經(jīng)營店主在被問到最擔(dān)心哪一個競爭對手時，他的回答讓所有人吃驚：“麥當勞!”這位店主接著解釋道：“在我的店附近，各有一家‘漢堡王、‘溫迪屋、‘凸眼快餐店和我競爭，但我的銷售額比他們3家的總和還要多。但如果麥當勞允許別人在附近還開一家特許經(jīng)營店的話，我就會受到損失——至少每年的銷售收入會下降50萬美元?！?/p>

由于麥當勞龐大臃腫的組織機構(gòu)，市場的呼聲很難真正傳遞到?jīng)Q策者的耳中，后者仍醉心于自己的數(shù)字工程。

到2001年，麥當勞已經(jīng)陷入低谷。由于特許經(jīng)營店的比例過高(21000多家，占到整個系統(tǒng)的75％)，很多店主在市場營銷和菜單決策上擁有自主權(quán)之后，放松了對服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控，從而導(dǎo)致麥當勞的顧客滿意度和市場占有率直線下降。

據(jù)當時的顧客滿意度調(diào)查顯示，麥當勞遠遠落后于主要競爭對手溫迪屋和漢堡王。麥當勞的產(chǎn)品還陷入了“肥胖殺手”的爭論中，一些父母甚至起訴麥當勞，理由是麥當勞的食品讓他們的孩子過于肥胖。更多的顧客寧愿選擇一些更為健康的食物，如地鐵快餐店所推出的新鮮三明治等。

顧客的背離并沒有讓格林伯格回到重視產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量上來，他做出了與競爭對手打價格戰(zhàn)的選擇，此舉非但沒能左右顧客的選擇，反倒使麥當勞的利潤更加稀薄。

與此同時，格林伯格花了大量的人力、財力和物力，推廣比薩餅、墨西哥食品概念店。這種推廣工作后來被認為是勞民傷財之舉。

一面是顧客的抱怨和背離，一面是經(jīng)營者的一意孤行。種種跡象表明，麥當勞到了火山爆發(fā)的臨界點。

回歸根本所在

面對糟糕的業(yè)績，盡管格林伯格信誓旦旦地表示將采取措施改變這一切，但股東們已經(jīng)不再給他機會。2003年1月，已退休的吉姆·坎塔盧波被麥當勞董事會任命為新的CEO。

時年59歲的坎塔盧波1974年加入麥當勞，1987年成為麥當勞國際的董事長兼CEO，他因成功開拓了俄羅斯、中國和東歐市場而廣受好評。

坎塔盧波上任后采取了適當?shù)拇胧﹣砀淖凔湲攧?，這些措施包括：降低擴張速度和縮減開支；停止所有針對競爭者的價格戰(zhàn)；停止非核心業(yè)務(wù)概念店的開發(fā)，重新強調(diào)麥當勞的根本所在——質(zhì)量、服務(wù)、整潔和價值。

首先是立該停止格林伯格為了增長銷量而瘋狂擴張比薩餅、墨西哥食品概念店的做法，把資源集中到核心業(yè)務(wù)上來；同時控制特許經(jīng)營店擴張的速度?？菜R波不僅恢復(fù)了“全方位”考察特許經(jīng)營者的評估體系，還將一些不合格的特許經(jīng)營者清除出麥當勞的陣營。經(jīng)過有效的控制，麥當勞新店開張的數(shù)字從2002年的1250家迅速減少到2003年的500家，從而保證現(xiàn)有的店鋪有足夠的時間和空間發(fā)展?？菜R波還繞過麥當勞臃腫的組織機構(gòu)，經(jīng)常性地召開全國特許經(jīng)營者會議，直接聽取特許經(jīng)營者的意見。

坎塔盧波停止了與競爭對手之間的價格戰(zhàn)，將重心轉(zhuǎn)移到為顧客提供更健康、美味的食品和快捷的服務(wù)上來?？菜R波甚至還爭取做到量化顧客的滿意度。通過與顧客交心，分享他們的就餐體驗，大力開發(fā)滿足不同口味的健康食品。

在坎塔盧波的授意下，麥當勞的運作大帥弗雷德·特納、部分特許經(jīng)營者和廚師一起回到爐灶旁，就如何改善漢堡包的口味出謀劃策。最后，巨無霸的調(diào)味汁增添了一些成本更高的成分，而牛排漢堡里的鹽和辣椒的配料也被替換掉。

坎塔盧波一直都反對上世紀90年代來麥當勞用微波爐燒烤的做法，他寧愿采取以往用鍋爐燒烤的做法，盡管會因此延長6秒鐘時間。正是通過這些積極的舉措，坎塔盧波說：“我想我們的食物有了很大的改善?！?/p>

重塑健康的形象是麥當勞工作的重心。多年以來，漢堡包和炸薯條一直是麥當勞的當家產(chǎn)品，但也是許多人眼里的頭號垃圾食品。為此，麥當勞不得不試圖改變形象，融入到當前風(fēng)行世界的“減肥”潮流中。2004年3月，麥當勞開始在美國逐漸取消特大號炸薯條的銷售，作為為顧客提供均衡飲食的措施之一。在歐洲16個國家的餐廳里，麥當勞大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉沙拉、酸奶和碎水果等。此外，在產(chǎn)品多樣化的同時，麥當勞更多將未來發(fā)展的重點放在“健康食品”上，努力走綠色環(huán)保路線。此舉又為麥當勞爭取回不少的顧客。

從163秒到157秒

當然，麥當勞從來沒有放松過與顧客交流，但是以往的統(tǒng)計數(shù)據(jù)并不科學(xué)。例如，根據(jù)麥當勞以往的評分體系，并不能確定獲得同一分數(shù)的店鋪在服務(wù)質(zhì)量上是否處于相同水平?？菜R波決定，是時候建立一套既可在全世界的各個店鋪推行，又容易讓人理解的評分標準了。

作為麥當勞美國營運部的總裁，邁克爾·羅伯特斯在格林伯格執(zhí)政期間就曾試圖讓麥當勞獲得更多的顧客反饋意見，然而沒有得到后者支持。2001年11月，羅伯特斯曾建議把免費投訴電話號碼印在飲料杯上，并且派一些匿名人員喬裝成顧客前往各個店鋪，根據(jù)這些店鋪的服務(wù)質(zhì)量打分?？菜R波決定讓這些擱淺的計劃——付諸行動，并且取名為“勝利計劃”。

該計劃的目的十分明確：為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)?？菜R波特意聘請一些調(diào)查公司充當“神秘顧客”，每人手頭都備有一份目錄，根據(jù)上餐的時間，食品的溫度、賣相和口味，柜臺和桌子的清潔度，甚至于員工是否有對顧客展露微笑等要求給每家店鋪評分。

有了客觀統(tǒng)一的評分標準，管理人員可以有針對性地找出問題所在：如上漢堡包的時間超長，廁所的衛(wèi)生條件較差等。

此外，坎塔盧波還派遣900名技術(shù)指導(dǎo)穿梭各地，反復(fù)為每一家店鋪的服務(wù)提供修改建議，同時還會舉辦為期1天的培訓(xùn)課程，與店鋪的經(jīng)理們交流管理心得，商討如何縮短每名顧客的平均上餐時間。

而另外一項對熟客所做的民意調(diào)查則顯示：很多人之所以來麥當勞，并不是因為他們喜歡麥當勞，而是因為他們實在沒有其他的選擇。這個結(jié)果足以讓人驚訝，因為這也是15年來麥當勞的首次調(diào)查結(jié)果顯示：不喜歡麥當勞品牌的顧客超出了喜歡它的顧客。

這也促使麥當勞必須繼續(xù)擴張和繼續(xù)改進。

汽車顧客在美國一直是麥當勞的利潤核心。流動車窗的銷量占美國本土總銷量的2/3。每節(jié)約6秒鐘的等待時間就意味著1個百分點的銷量增長。據(jù)《QSR》雜志的調(diào)查，去年麥當勞加快了服務(wù)速度，其標準時間從163秒縮短到157秒。雖然這種成績十分出色，但它應(yīng)該可以做得更好，因為溫迪屋的平均時間僅為116秒。

羅伯特·瑪薩爾是麥當勞汽車顧客業(yè)務(wù)的主管，他在自己的營銷前線正發(fā)動一場旨在壓縮時間的戰(zhàn)爭。其中最基本的一個理念就是讓這一程序簡單易懂。例如，戶外廣告牌的廣告詞減少了，取而代之的是更多的圖片。另外，把顧客的投訴用液晶顯示屏展示出來，以備日后查詢。漢堡包使用盒子包裝，取代了以往的紙張包裝，從而節(jié)約了幾秒鐘的時間。而且，不同品種的漢堡包使用不同顏色的盒子來區(qū)分，從而提高速度和正確率。每當一名顧客駕車駛?cè)肱抨牭男辛袝r，馬上會有一名工作人員跑上跟前，一邊詢問，一邊用PDA下定單。

牽手姚明與奧運會

市場宣傳也是麥當勞急需重鑄活力的地方。通過調(diào)查，坎塔盧波發(fā)現(xiàn)麥當勞雖然贏得了兒童的喜愛，卻疏遠了與年輕人的距離。那句“歡聚歡笑每一刻”的口號，已經(jīng)無法讓時尚一族提起多大的興趣。

2003年9月25日，麥當勞在全球120多個國家同步發(fā)起聲勢浩大的新品牌宣傳——“我就喜歡”。旨在通過此次重大決策，調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，并重新點燃雇員以及顧客對麥當勞的熱情。

配合新的品牌戰(zhàn)略，除開高費用的廣告攻勢外，麥當勞相應(yīng)的品牌公關(guān)工作也在有條不紊地展開。

首先是中國籃球明星姚明的助陣。2004年2月12日，麥當勞宣布與NBA休斯敦火箭隊的中國球員姚明簽約，姚明也正式成為麥當勞的品牌代言人。“姚明賦予了麥當勞品牌所需要的一切優(yōu)點：年輕，充滿樂趣并且富有運動精神，這和當代消費者以及文化的發(fā)展趨勢非常吻合?！丙湲攧趫?zhí)行副總裁拉里·賴特說，“姚明獨一無二的偉大人格和超越國界的影響力，非常適合我們最新的全球推廣戰(zhàn)略?！?/p>

與奧運會合作則是麥當勞打出的第二張王牌。麥當勞成功續(xù)約成為2006年到2012年夏、冬季奧運會的全球合作伙伴，這也是麥當勞首次續(xù)簽為期8年的奧運贊助合同。為此坎塔盧波表示：“麥當勞作為奧運會的合作伙伴迄今已近30年，因為我們信仰奧運會的精神和理想，而且為此深感自豪。作為每天向4700萬顧客提供服務(wù)的世界知名品牌，我們和奧運會一樣堅持團隊精神、精益求精、追求完美的原則，這也是奧運會成為全世界優(yōu)秀楷模的原因所在?！?/p>

作為奧運會全球合作伙伴，麥當勞的權(quán)益除了在奧運會上提供餐飲服務(wù)外，還被允許在全球范圍的市場營銷活動中使用奧林匹克五環(huán)標志，以及在其所在的國家和地區(qū)進行奧運會主題推廣活動等。

真正的挑戰(zhàn)是執(zhí)行

坎塔盧波選擇了正確的策略——這種選擇似乎沒有過人之處，因為麥當勞的根本所在對大多數(shù)人而言都是顯而易見的。然而，真正顯示坎塔盧波過人之處的，卻是他讓這些策略在麥當勞這個有著3萬多家店鋪的大企業(yè)實實在在地得到實施。

人們經(jīng)?？吹嚼Ь持械钠髽I(yè)CEO宣布一項看上去很正確的新策略，實際上卻什么都不做，任由企業(yè)前景繼續(xù)黯淡下去。

這種事情屢見不鮮，不外乎有3種原因：一是這家企業(yè)已經(jīng)病入膏肓，無藥可救；二是CEO只是講點好聽的來應(yīng)付投資者，實際上并不想改變什么；還有一種原因是這家企業(yè)的文化根深蒂固，官僚主義嚴重到了能成功抵制CEO的改革意志。

對坎塔盧波而言，前兩種原因都不存在。其靈活而親和的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使他真正了解市場第一線的真實信息，從而作出了適應(yīng)市場變化的決策?？菜R波說過這樣一段話：“我們的業(yè)務(wù)需要紀律和專心。這是一項零售業(yè)務(wù)，是看得見的業(yè)務(wù)，也是一項賺分分錢的業(yè)務(wù)。這些都要求我們每天都要付出全部的精力。這也是關(guān)于控制、紀律和以顧客為中心的業(yè)務(wù)，如果我們背離這一切，我們將失去所有的關(guān)注?！?/p>

2004年4月19日，正在參加麥當勞年會的坎塔盧波因心臟病突發(fā)不幸去世。6個小時后，麥當勞CEO的接力棒交到了坎塔盧波的得力助手——43歲的澳大利亞人查理·貝爾手中。貝爾繼續(xù)堅持坎塔盧波的戰(zhàn)略，到今年9月為止，麥當勞已實現(xiàn)連續(xù)7個季度贏利增長。根據(jù)麥當勞今年上半年總收入91億美元、純收入11億美元的業(yè)績推算，今年麥當勞全年總收入和純收入將創(chuàng)歷史新高，這表明麥當勞成功地走出了低谷。