忠誠計劃（上）

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■ 保持一個消費者的營銷費用僅僅是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一

■ 向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是50%，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的幾率僅有15%

■ 客戶忠誠度下降5％，企業(yè)利潤則下降25％

■ 如果將每年的客戶關(guān)系保持率增加5個百分點，可能使企業(yè)利潤增長85％

■ 企業(yè)60％的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推薦……

■ 顧客忠誠度是企業(yè)利潤的主要來源

從經(jīng)濟學(xué)家提出了“20/80定律”以后，其就成為了商業(yè)圈的熱門法則。企業(yè)營銷人員恍然大悟：企業(yè)的主要利潤僅僅掌握在一部分消費者手中，如果牢牢地抓住這部分消費者，對于企業(yè)的利潤增長和營銷戰(zhàn)略都具有非同尋常的意義。而忠誠不是天生的，忠誠必須要去贏得。因此，系統(tǒng)性的、計劃性的讓顧客忠誠已成為對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的營銷規(guī)劃之一。

但是，對忠誠計劃的大量投入是否真正改變了消費者的行為？企業(yè)的回報是否物有所值？實施這樣的一個計劃，通過對消費者單次消費消費行為的優(yōu)惠和獎勵，企業(yè)是獲得了整體經(jīng)濟效益的增加，還是僅僅付出了更多的成本，獲得了更少的利潤呢？最關(guān)鍵的是，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時又能從忠誠計劃中得到什么樣的依據(jù)呢？

本刊與您共同探尋“忠誠計劃”的寶藏。

忠誠的價值

■保持一個消費者的營銷費用僅僅是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一

■向現(xiàn)有客戶銷售的幾率是 50% ，而向一個新客戶銷售產(chǎn)品的幾率僅有 15%

■客戶忠誠度下降 5 ％，企業(yè)利潤則下降 25 ％

■如果將每年的客戶關(guān)系保持率增加 5 個百分點，可能使企業(yè)利潤增長 85 ％

■企業(yè) 60 ％的新客戶來自現(xiàn)有客戶的推薦……

■ 顧客忠誠度是企業(yè)利潤的主要來源

自 經(jīng)濟學(xué)家在調(diào)查了世界 500 強企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，忠誠顧客不但主動重復(fù)購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)節(jié)約了大量的廣告宣傳費用，還將企業(yè)推薦給親友，成為了企業(yè)的兼職營銷人員，是企業(yè)利潤的主要來源（圖表 1 ）。美國運通公司負(fù)責(zé)信息管理的副總裁詹姆斯·范德·普頓指出，最好的顧客與其余顧客消費額的比例，在零售業(yè)來說約為 16 比 1 ，在餐飲業(yè)是 13 比 1 ，在航空業(yè)是 12 比 1 ，在旅店業(yè)是 5 比 1 。從 2002 年中國全國旅客特征調(diào)查結(jié)果來看，常旅客只占所有旅客的 11.47% ，但這些旅客每年要旅行 20 次以上，他們對航空公司旅行次數(shù)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于其人數(shù)比例。調(diào)查結(jié)果分析顯示，這些常旅客為航空公司貢獻(xiàn)的旅行次數(shù)大約為 49% 。也就是說，我國航空公司將近一半的運輸量是由經(jīng)常旅行的旅客貢獻(xiàn)的。

忠誠計劃關(guān)乎營銷戰(zhàn)略和品牌管理

從上個世紀(jì) 80 年代起，以提高顧客忠誠度為目標(biāo)的各種積分計劃、俱樂部營銷等，從航空公司、酒店等行業(yè)，迅速普及到了電信、金融、零售等各行各業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展為跨行業(yè)、跨國家、線上線下聯(lián)合的趨勢。

自從有了會員制度、積分獎勵、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶通訊、增值服務(wù)等這些并不復(fù)雜的構(gòu)件，無數(shù)個忠誠計劃被克隆出來了，但往往是被倉促地建立，由于成本和執(zhí)行等方面的原因，又被倉促地擱置。當(dāng)顧客無論去哪里消費都會得到一張名為“ VIP ”的折扣卡時，當(dāng)企業(yè)花大價錢“贏得了”一大批不活躍的“死會員”時，單純以消費折扣為手段的積分計劃已經(jīng)不能為企業(yè)帶來真正有價值的忠誠顧客。忠誠營銷的發(fā)展趨勢必須是將忠誠計劃與企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和品牌管理結(jié)合起來。

一些企業(yè)將忠誠計劃與營銷戰(zhàn)略、物流管理等很好地結(jié)合起來，企業(yè)據(jù)此可以了解細(xì)分市場，減少不良庫存，改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)；而將忠誠計劃與經(jīng)營理念、品牌美譽度結(jié)合，則會最終增加企業(yè)的核心競爭力。

例如萬科集團的萬客會起到更多的是建立品牌美譽度的功能，依靠萬客會通訊、各種客戶活動以及網(wǎng)絡(luò)平臺，對客戶進(jìn)行的宣傳直接作用于品牌的美譽度，如參加展銷會時，萬科并不著意于項目銷售信息的宣傳，常以形象展示為主，一般都將萬客會置于顯要位置。

2002 年萬科推出“歡笑積分分享計劃”，目前已結(jié)束了二期活動，近 700 人領(lǐng)取了積分獎品，在活動的條款里，共有 8 條積分方式，其中 5 條與房產(chǎn)購買無關(guān)。

但在其他一些客戶會中，類似的積分獎勵計劃都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎品則做了減法；活動臨近兌獎時，也常不了了之。表面看，是因為一些技術(shù)問題沒有解決；實際上，是短期的銷售利益與客戶工作所要求的長期心態(tài)發(fā)生了矛盾。最終受損的，是客戶對一個企業(yè)和品牌的信心。

能否順暢、簡便、不折不扣地完成積分計劃；能否吸引俱樂部會員積極地參與和主持各類活動；能否使俱樂部會刊、獎品兌換等忠誠計劃的各個環(huán)節(jié)或組成部分變?yōu)榕c客戶交流的平臺；在俱樂部會刊或各種活動中，是以商業(yè)信息的灌輸為主，還是以單純的感情聯(lián)絡(luò)為主；能否坦誠地回答參與忠誠計劃的顧客的問題……如果不解決好這些問題，忠誠計劃就是名存實亡，不僅不會建立品牌忠誠度，還會有損于品牌。但對很多企業(yè)來說，這些依然是難題。

解惑忠誠計劃

商 業(yè)環(huán)境中的顧客忠誠被定義為顧客行為的持續(xù)性，它是指顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的信賴和認(rèn)可，堅持長期購買和使用該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)，即使出現(xiàn)了價格更加低廉的替代品，顧客也不會輕易轉(zhuǎn)投他人，顧客還自愿向別人推薦企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。

客戶忠誠可細(xì)分為行為忠誠、意識忠誠和情感忠誠。行為忠誠是客戶實際表現(xiàn)出來的重復(fù)購買行為；意識忠誠是客戶在未來可能的購買意向；情感忠誠則是客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的態(tài)度，包括客戶積極向周圍人士推薦企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，只有在維持顧客滿意度和提高顧客轉(zhuǎn)換成本兩個方面同時著手，才能制定出有效的忠誠計劃。

滿意顧客不等于忠誠顧客

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)正當(dāng)需求——滿足需求并保證顧客滿意——營造顧客忠誠，如此過程構(gòu)成了營銷三部曲。因此，顧客滿意必然造就顧客忠誠。

但是，滿意的客戶就是忠實的客戶，這只是一個神話”——世界知名的美國貝恩管理顧問公司 (Bain&Co;) 的研究表明， 40% 對產(chǎn)品和服務(wù)完全滿意的客戶也會因種種原因投向競爭對手的懷抱。根據(jù)清華大學(xué)中國企業(yè)研究中心對全國 40 多個不同行業(yè) 390 多家企業(yè)的調(diào)查，許多客戶滿意度比較高的企業(yè)其客戶忠誠并不高。

那么客戶的滿意度和客戶的忠誠度有什么區(qū)別呢？

滿意度衡量的是客戶的期望和感受，而忠誠度反映客戶未來的購買行動和購買承諾?？蛻魸M意度調(diào)查反應(yīng)了客戶對過去購買經(jīng)歷的意見和想法，只能反映過去的行為，不能作為未來行為的可靠預(yù)測。忠誠度調(diào)查卻可以預(yù)測客戶最想買什么產(chǎn)品，什么時候買，這些購買可以產(chǎn)生多少銷售收入。

客戶的滿意度和他們的實際購買行為之間不一定有直接的聯(lián)系，滿意的客戶不一定能保證他們始終會對企業(yè)忠實，產(chǎn)生重復(fù)購買的行為。在一本《客戶滿意一錢不值，客戶忠誠至尊無價》 (Cus tomer Satis faction IsWorthles s,Cus tomer Loyalty IsPriceles s) 的有關(guān)“客戶忠誠”的暢銷書中，作者辯論到：“客戶滿意一錢不值，因為滿意的客戶仍然購買其他企業(yè)的產(chǎn)品。對交易過程的每個環(huán)節(jié)都十分滿意的客戶也會因為一個更好的價格更換供應(yīng)商，而有時盡管客戶對你的產(chǎn)品和服務(wù)不是絕對的滿意，你卻能一直鎖定這個客戶?！?

例如許多用戶對微軟的產(chǎn)品有這樣那樣的意見和不滿，但是如果改換使用其他產(chǎn)品要付出很大的成本，他們也會始終堅持使用微軟的產(chǎn)品。最近的一個調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大約 25% 的手機用戶為了保留他們的電話號碼，會容忍當(dāng)前簽約供應(yīng)商不完善的服務(wù)而不會轉(zhuǎn)簽別的電信供應(yīng)商，但如果有一天，他們在轉(zhuǎn)約的同時可以保留原來的號碼，相信他們一定會馬上行動。

不可否認(rèn)，顧客滿意度是導(dǎo)致重復(fù)購買最重要的因素，當(dāng)滿意度達(dá)到某一高度，會引起忠誠度的大幅提高。顧客忠誠度的獲得必須有一個最低的顧客滿意水平，在這個滿意度水平線下，忠誠度將明顯下降。但是，顧客滿意度絕對不是顧客忠誠的重要條件！

提高轉(zhuǎn)換成本是忠誠計劃的關(guān)鍵

以國外電信運營商為例，他們主要從三個方面來培育客戶的忠誠度：一是提高客戶的滿意度，二是加大客戶的跳網(wǎng)成本，三是留住有核心客戶的員工。而據(jù)統(tǒng)計，約有 65 ％～ 85 ％的流失客戶說他們對原來的供應(yīng)商是滿意的。因此，為了建立客戶忠誠度，電信運營商必須將功夫還下在其他方面，尤其是努力加大客戶的“跳網(wǎng)”成本，從而將顧客留住。這個“跳網(wǎng)”成本就是顧客的轉(zhuǎn)換成本。

“轉(zhuǎn)換成本”（ SwitchingCos t ）的改變最早是由邁克·波特在 1980 年提出來的，指的是當(dāng)消費者從一個產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)向另一個提供者時所產(chǎn)生的一次性成本。這種成本不僅僅是經(jīng)濟上的，也是時間、精力和情感上的，它是構(gòu)成企業(yè)競爭壁壘的重要因素。如果顧客從一個企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)，可能會損失大量的時間、精力、金錢和關(guān)系，那么即使他們對企業(yè)的服務(wù)不是完全滿意，也會三思而行。

營銷專家將轉(zhuǎn)換成本分為八種：

1. 經(jīng)濟危機成本（ Economis t Ris k Cos t ），即顧客如果轉(zhuǎn)投其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，有可能為自己帶來潛在的負(fù)面結(jié)果，比如說產(chǎn)品的性能并不盡如人意、使用不方便等；

2. 評估成本（ Evaluation Cos t ），即顧客如果轉(zhuǎn)投其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，必須花費時間和精力進(jìn)行信息搜尋和評估；

3. 學(xué)習(xí)成本（ LearningCos t ），即顧客如果轉(zhuǎn)投其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，需要耗費時間和精力學(xué)習(xí)產(chǎn)品和服務(wù)的使用方法及技巧，如學(xué)習(xí)使用一種新的電腦、數(shù)碼相機等；

4. 組織調(diào)整成本（ Setup Cos t ），即顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，必須耗費時間和精力和新的產(chǎn)品服務(wù)提供商建立關(guān)系；

5. 利益損失成本（ Benefit Los s Cos t ），即企業(yè)會給忠誠顧客提供很多經(jīng)濟等方面的實惠，如果顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，將會失去這些實惠；

6. 金錢損失成本（ Monetary Los sCos t ），如果顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)，可能又要繳納一次性的注冊費用等；

7. 個人關(guān)系損失成本（ Pers onal Relations hip Los sCos t ），顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)可能會造成人際關(guān)系上的損失；

8. 品牌關(guān)系損失成本（ BrandRelations hipLos sCos t ）顧客轉(zhuǎn)投其他企業(yè)可能會失去和原有企業(yè)的品牌關(guān)聯(lián)度，造成在社會認(rèn)同等方面的損失。

八種轉(zhuǎn)換成本又可以歸為三類：

1. 程序轉(zhuǎn)換成本（ ProceduralSwitchingCos t ，主要是在時間和精力上），包括以上的經(jīng)濟危機成本、評估成本、組織調(diào)整成本和學(xué)習(xí)成本。

2. 財政轉(zhuǎn)換成本（ FinancialSwitchingCos t ，主要是在經(jīng)濟上），包括以上的利益損失成本和金錢損失成本。

3. 情感轉(zhuǎn)換成本（ RelationalSwitchingCos t ，主要是在情感上），包括以上的個人關(guān)系損失成本和品牌關(guān)系損失成本。

怎樣應(yīng)用轉(zhuǎn)換成本：

企業(yè)要提高顧客的轉(zhuǎn)換成本，首先應(yīng)該考慮如果自己的顧客轉(zhuǎn)投競爭對手，將會在程序、財政和情感三方面有哪些損失進(jìn)行仔細(xì)的評估。然后通過提高顧客八種轉(zhuǎn)換成本中的一種或幾種，來增加顧客轉(zhuǎn)換的難度和代價。有的企業(yè)通過宣傳產(chǎn)品、服務(wù)的特殊性，讓顧客意識到他們的轉(zhuǎn)換成本將很高。例如，信用卡公司可以向顧客宣傳金融服務(wù)的復(fù)雜性和學(xué)習(xí)過程很長，讓他們感知到程序轉(zhuǎn)換成本很高，因此不愿意輕易更改服務(wù)提供商。同樣，通過宣傳企業(yè)自身的特殊性和不可替代性，為消費者提供一整套適合他們的不同功能產(chǎn)品和服務(wù)，來增加顧客對他們的依賴性，從而讓消費者意識到它是不可替代的，也有效地抵擋了其他企業(yè)忠誠計劃的誘惑。

為消費者提供更加人性化、定制化的產(chǎn)品，與顧客建立情感層面的一對一的關(guān)系，也將大大增加消費者的程序和情感成本。如花旗銀行將顧客的照片印在信用卡上， MCI 世界通訊公司為消費者提供一個專供家庭成員使用的直撥家庭電話系統(tǒng)，使用這個通話系統(tǒng)，家庭成員之間可以花費很少。

但一個廠家與消費者的關(guān)系越密切，消費者不滿的幾率就越高。如果只建立了程序和財政轉(zhuǎn)換成本，增加了消費者離開的障礙，而以犧牲消費者對產(chǎn)品的喜愛為代價，就會更增加消費者對品牌的不滿，從而最終損害顧客的忠誠。

目前，大部分的酒店、航空公司等忠誠計劃的先行者已經(jīng)將忠誠營銷的重點，從原來的提高程序和財政轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)為提高情感轉(zhuǎn)換成本。因為，情感轉(zhuǎn)換成本比起程序和財政轉(zhuǎn)換成本來說，更加難以被競爭對手模仿。如香港商人 Whitney Small 一直是希爾頓酒店的忠實顧客。在談到為何不選擇其他酒店時，她說：“每次我去曼谷出差，他們總是把我安排在同一間房間里，服務(wù)人員都認(rèn)識我，了解我的愛好，房間里的設(shè)施都是我喜愛而且習(xí)慣了的，我就像在家一樣自由自在。雖然別的酒店也有很多促銷計劃，但是我實在割舍不下希爾頓給我的這種感覺?！?

梯度忠誠計劃升級

企業(yè)處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段，顧客對于他們的認(rèn)知程度也完全不一。因此，不同的企業(yè)也應(yīng)該采取不同的方法找出自己的目標(biāo)細(xì)分忠誠顧客群，通過控制他們對于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，以及提高他們不同層面的轉(zhuǎn)換成本，來制定忠誠計劃，實現(xiàn)顧客對于企業(yè)的忠誠。

1.一級階梯忠誠計劃

這一級別的忠誠計劃最重要的手段是價格刺激，或用額外的利益獎勵經(jīng)常來光顧的顧客。獎勵的形式包括折扣、累計積分、贈送商品、獎品等，使目標(biāo)消費群體的財務(wù)利益增加，從而增加他們購買的頻率。這通常又被稱為頻繁營銷。

顯而易見，這個級別的忠誠是非常不可靠的。第一 , 競爭者容易模仿。如果多數(shù)競爭者加以仿效 , 就會成為所有實施者的負(fù)擔(dān)。第二 , 顧客容易轉(zhuǎn)移。由于只是單純價格折扣的吸引 , 顧客易于受到競爭者類似促銷方式的影響而轉(zhuǎn)移購買。第三 , 可能降低服務(wù)水平。單純價格競爭容易忽視顧客的其他需求。

美國航空公司是首批實施頻繁營銷規(guī)劃的公司之一， 20 世紀(jì) 80 年代初推出了提供免費里程的規(guī)劃 , 一位顧客可以不付任何費用參加公司的 A A 項目 , 乘飛機達(dá)到一定里程后換取一張頭等艙位票或享受免費航行和其他好處。由于越來越多的顧客轉(zhuǎn)向美國航空公司 , 其他航空公司也相繼推出了相同的規(guī)劃。在大家實施了免費里程計劃很多年后，由于顧客手中持有太多的免費里程，造成了兌換的“擁塞”，成為各個航空公司的巨大負(fù)擔(dān)。

然而，對于那些目標(biāo)顧客群龐大，且單位產(chǎn)品的邊際利潤很低的企業(yè)來說，一級階梯忠誠計劃比較適合他們。例如生產(chǎn)日常用品的企業(yè)一般都采用一級階梯忠誠計劃。

2. 二級階梯忠誠計劃

這一級別的忠誠計劃主要形式是建立顧客組織，包括建立顧客檔案，和正式的、非正式的俱樂部以及顧客協(xié)會等，通過更好的了解消費者個人的需要和欲望，使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)個性化和人性化，更好地滿足消費者個人的需要和要求，使消費者成為企業(yè)忠實的顧客。這些形式增加了客戶的社會利益，同時也附加財務(wù)利益。

目前，很多零售企業(yè)已經(jīng)將其營銷戰(zhàn)略從一級階梯忠誠計劃轉(zhuǎn)向了二級階梯忠誠計劃，如英國的德士高超市連鎖和美國的 SUPERVALU 食品連鎖都因此類忠誠計劃建立了企業(yè)的核心競爭力。

SUPERVALU 公司的忠誠營銷經(jīng)理 Lavonne Kipp 稱：忠誠營銷絕對和折扣積分計劃不同。折扣積分只能給消費者短期的經(jīng)濟刺激，特別是在折扣積分普及后，企業(yè)很難通過它維系顧客忠誠度?！庇羞B鎖公司德士高的“俱樂部卡”之所以被譽為世界最成功的零售忠誠計劃，其與其他超市推出的累計積分卡相比，“俱樂部”卡不僅僅是一張單純的消費積分卡，它還為德士高提供了重要的顧客消費習(xí)慣和顧客細(xì)分的一手資料。在這些顧客資料的基礎(chǔ)上，德士高將“俱樂部卡”細(xì)分為很多小類別，根據(jù)不同的消費者開展量身定做的促銷計劃。

3. 三級階梯忠誠計劃

這一級別的忠誠計劃為客戶提供有價值的資源，而這個資源是客戶不能通過其他來源得到的，借此提高客戶轉(zhuǎn)向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉(zhuǎn)向本企業(yè)的收益。主要是增加與客戶之間的結(jié)構(gòu)性紐帶，同時附加財務(wù)利益和社會利益。

在三級階梯忠誠計劃中，其表現(xiàn)形式往往也以俱樂部等顧客組織形態(tài)存在，但與二級階梯忠誠計劃中的顧客組織則有著關(guān)鍵的不同點。首先，它往往會花大力氣為會員提供不能通過其他來源得到的資源，以此來顯示會員的特權(quán)，這對會員的吸引力是非常大的；而更為重要的是，這類顧客組織往往會延伸、演變?yōu)橐粋€“社區(qū)”，讓志趣相投的一小撮人可以在這個“社區(qū)”中交流情感、分享生活。如果企業(yè)的顧客群比較集中，而且邊際利潤很高，則適合采用三級階梯忠誠計劃。哈雷·戴維森摩托車公司建立了哈雷所有者團體，擁有 30 萬會員。

哈雷·戴維森摩托車的擁有者都具有明顯的共性，向往大自然，追求自由的生活，他們常常喜歡聚在一起，比試愛車、兜風(fēng)旅游。因此，哈雷所有者團體就設(shè)計了一系列有針對性的活動，將這一團體變成了“哈雷·戴維森”之家。除了提供緊急修理服務(wù)、特別設(shè)計的保險項目、第一次購買哈雷·戴維森摩托車的顧客可以免費獲得一年期的會員資格 , 在一年內(nèi)享受 35 美元的零件更新等服務(wù)外，該團體還向定期會員提供一本雜志（介紹摩托車知識，報道國際國內(nèi)的騎乘賽事）、一本旅游手冊、價格優(yōu)惠的旅館，經(jīng)常舉辦騎乘培訓(xùn)班和周末騎車大賽，向度假會員廉價出租哈雷·戴維森摩托車。目前，該公司占領(lǐng)了美國重型摩托車市場的 48% ，市場需求大于供給，顧客保留率達(dá) 95% 。

4. 階梯計劃的綜合應(yīng)用

一級階梯忠誠計劃和三級階梯忠誠計劃是兩個極端，企業(yè)需要根據(jù)產(chǎn)品和行業(yè)的特性，將這三個級別的計劃融會貫通，貫徹到企業(yè)的經(jīng)營中，如一般成立客戶俱樂部的企業(yè)都會在開展各種形式的俱樂部活動的同時，為會員提供一定的積分計劃獎勵。

迪斯尼的俱樂部就是一個忠誠計劃綜合使用的典型例子。俱樂部對附近公司的員工提供迪斯尼樂園的特別折扣，同時， 600 萬迪斯尼樂園優(yōu)惠卡的持有者能夠得到一份特別雜志，在購買門票和商品時可以打折；俱樂部成員與迪斯尼的合作伙伴如德爾塔航空公司和全國汽車租賃公司發(fā)生交易時，也可以享受特定優(yōu)惠。迪斯尼與俱樂部會員經(jīng)常交流，鼓勵他們及其家人更多地到迪斯尼樂園游玩，在其中逗留得更長，并且在需要吃住的時候選擇迪斯尼的設(shè)施。該俱樂部還令迪斯尼公司獲得了寶貴的消費統(tǒng)計數(shù)字和消費行為信息?，F(xiàn)在，該俱樂部的活動遍及全球，有 27000 家組織獲得了參與資格，已經(jīng)成為迪斯尼發(fā)展的重要的戰(zhàn)略武器。

忠誠計劃的幾種模式

近 年來，隨著以累計積分為主要形式的忠誠計劃在各行各業(yè)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)設(shè)立忠誠計劃的模式有向縱深多方面發(fā)展的趨勢。一些企業(yè)通過與其他行業(yè)合作伙伴的聯(lián)盟，共享和擴大顧客資源，分擔(dān)積分壓力；也有些企業(yè)通過與細(xì)分市場的互動溝通，加深與消費者的情感聯(lián)系和對消費者的了解。

獨立積分計劃

獨立積分計劃指的是，某個企業(yè)僅為消費者對自己的產(chǎn)品和服務(wù)的消費行為和推薦行為提供積分，在一定時間段內(nèi)，根據(jù)消費者的積分額度，提供不同級別的獎勵。這種模式比較適合于容易引起多次重復(fù)購買和延伸服務(wù)的企業(yè)。

在積分計劃中，是否能夠建立一個豐厚的、適合目標(biāo)消費群體的獎勵平臺，成為計劃成敗的關(guān)鍵因素之一。很多超市和百貨商店發(fā)放給顧客的各種優(yōu)惠卡、折扣卡都屬于這種獨立積分計劃。

獨立積分計劃對于那些產(chǎn)品價值不高、利潤并不豐厚的企業(yè)來講，有很多無法克服的弊端。

首先是成本問題。自行開發(fā)軟件，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和分析，這些都需要相當(dāng)大的成本和人工。其次，很多積分計劃的進(jìn)入門檻較高，能夠得到令人心動的獎勵積分的額度過高，而且對積分有一定的時效要求。這樣做雖然比較符合 20/80 原則，將更多的優(yōu)惠服務(wù)于高價值的顧客，也有助于培養(yǎng)出一批長期忠實的客戶，但這樣做也流失了許多消費水平?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)高價值客戶。另外，隨著積分項目被越來越多的商家廣泛使用，手里持有多張積分卡的客戶會越來越多。這些客戶在不同的商家那里出示不同的會員卡，享受相應(yīng)的折扣或者積分優(yōu)惠，卻對每一家都談不上忠誠。

積分計劃聯(lián)盟模式

聯(lián)盟積分，是指眾多的合作伙伴使用同一個積分系統(tǒng)，這樣客戶憑一張卡就可以在不同商家積分，并盡快獲得獎勵。相比較于企業(yè)自己設(shè)立的積分計劃的局限性，聯(lián)盟積分則更有效、更經(jīng)濟、更具有吸引力。

目前世界上最成功的聯(lián)盟積分項目是英國的 NECTAR ，積分聯(lián)盟由 NECTAR 這個專門的組織機構(gòu)設(shè)立，本身并沒有產(chǎn)品，只靠收取手續(xù)費贏利。項目吸引了包括 Barclay 銀行、 Sains bury 超市、 Debenham 商場和 BP 加油站等很多企業(yè)加入。顧客憑 NECTAR 卡可以在特約商戶消費，或者用 Barclay 銀行卡消費者，都可獲得相應(yīng)積分，并憑借積分參加抽獎或者領(lǐng)取獎品。 NECTAR 因此把消費者對他們的忠誠轉(zhuǎn)變成對特約商戶的忠誠，并由此向特約商戶收取費用。在很短時間內(nèi)， NECTAR 就將 5880 萬英國居民中的 1300 萬變成了自己的客戶，并從中取得了巨大的收益。除此之外，航空業(yè)也普遍采取這種聯(lián)盟形式，現(xiàn)在，更是出現(xiàn)了航空業(yè)、酒店業(yè)、租賃業(yè)等企業(yè)的聯(lián)盟。這種聯(lián)盟最大的問題，是聯(lián)盟中商家實力不對等。如我國航空公司與國外戰(zhàn)略伙伴在國際航線上的競爭力往往不對等，如果大量旅客在別人的國際航線上積累里程，而到我們的國內(nèi)市場兌換免費機票，將對我國航空公司造成沖擊。因此，在談判聯(lián)盟協(xié)議時，對這些問題要加以考慮。企業(yè)是選擇單獨推出積分計劃還是選擇加入聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，是由企業(yè)的產(chǎn)品特征和企業(yè)特征決定的。從圖表 4 可以看出，如果企業(yè)的目標(biāo)客戶基數(shù)并不是很大，企業(yè)主要通過提高顧客的“錢包占有率”、最大限度地發(fā)掘顧客的購買潛力來提高企業(yè)的利潤，則推出獨立積分卡較合適；聯(lián)盟積分卡可以通過互相為對方提供物流、產(chǎn)品、顧客資料方面的支持，降低企業(yè)的各種壓力，使企業(yè)能獲得更多的新的顧客資源。

聯(lián)名卡和認(rèn)同卡

聯(lián)名卡是非金融界的盈利性公司與銀行合作發(fā)行的信用卡，其主要目的是增加公司傳統(tǒng)的銷售業(yè)務(wù)量。例如，美國航空公司 (American Airline) 和花旗銀行聯(lián)名發(fā)行的 AAdvantag e 卡就是一個創(chuàng)立較早而且相當(dāng)成功的聯(lián)名卡品牌。持卡人用此卡消費時，可以賺取飛行里數(shù)，累積一定里數(shù)之后就可以到美國航空公司換取飛機票。美國電報電話公司的 AT&T;Univers alCard 也是很受歡迎的聯(lián)名卡，它通過對客戶長途電話的折扣與回扣，擴大了顧客群，提高了競爭力。

認(rèn)同卡是非贏利團體與銀行合作發(fā)行的信用卡。持卡人主要為該團體成員或有共同利益的群體。這類關(guān)聯(lián)團體包括各類專業(yè)人員。持卡人用此卡消費時，發(fā)卡行從收入中提成出一個百分比給該團體作為經(jīng)費。運動協(xié)會 ( 如美國橄欖球協(xié)會 NFL) 、環(huán)保組織、運籌學(xué)管理科學(xué)協(xié)會的認(rèn)同卡就是這方面的成功例子。與前述積分計劃聯(lián)盟模式不同點在于，聯(lián)名卡和認(rèn)同卡首先是信用卡，發(fā)卡行對聯(lián)名卡和認(rèn)同卡的信貸批準(zhǔn)方式與一般的普通信用卡很接近，它們的運營和風(fēng)險管理也有許多相通之處。在管理方式上，銀行需要與合作的盈利公司或非盈利團體簽有詳細(xì)的利潤分成合同。從市場滲透的角度而言，針對有一定特殊共性的消費群體來設(shè)計品牌，是一個極好的市場細(xì)分的手法，對加強信用卡發(fā)行單位和簽約單位的顧客忠誠度非常有效。

會員俱樂部

有的企業(yè)顧客群非常集中，單個消費者創(chuàng)造的利潤非常高，而且與消費者保持密切的聯(lián)系非常有利于企業(yè)業(yè)務(wù)的擴展。他們往往會采取俱樂部計劃和消費者進(jìn)行更加深入的交流，這種忠誠計劃比單純的積分計劃更加易于溝通，能賦予忠誠計劃更多的情感因素。

作為忠誠計劃的一種相對高級的形式，會員俱樂部首先是一個“客戶關(guān)懷和客戶活動中心”，但現(xiàn)在已經(jīng)朝著“客戶價值創(chuàng)造中心”轉(zhuǎn)化。而客戶價值的創(chuàng)造，則反過來使客戶對企業(yè)的忠誠度更高。

“會員俱樂部”可為企業(yè)帶來綜合性的效果：

A. 鏈?zhǔn)戒N售。即客戶向周圍人群推薦所帶來的銷售。

B. 互動交流，改進(jìn)產(chǎn)品。通過互動式的溝通和交流，可以發(fā)掘出客戶的意見和建議，有效地幫助企業(yè)改進(jìn)設(shè)計，完善產(chǎn)品。

C. 抵制競爭者。用俱樂部這種相對固定的形式將消費者組織起來，在一定程度上講，就是一道阻止競爭者入侵的藩籬。

忠誠的代價

麥肯錫 2002 年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在加入日用品忠誠計劃的消費者中，只有 48% 的人比加入前增加了消費支出，而休閑服飾的消費者中，只有 18% 的人增加了消費。企業(yè)此時面對的問題是：對忠誠計劃的大量投入是否真正改變了消費者的行為？企業(yè)的回報是否物有所值？

忠 誠計劃最終目的是提高企業(yè)的利潤，但是，隨著其在各個行業(yè)和不同規(guī)模企業(yè)的普及，人們發(fā)現(xiàn)，缺乏差異化的忠誠計劃很難引起消費者的興趣，而更大的瓶頸是，忠誠計劃的實施成本過高，越來越難得到企業(yè)決策者和財務(wù)管理人員的支持。企業(yè)不僅要清楚它們在忠誠計劃中的花費到底是多少，還必須清楚這些錢是怎么花出去的。

忠誠的花費

通常，企業(yè)要維系一個大約有 100 萬會員的忠誠計劃，每年要花費平均每人 2~2.5 美元的注冊費用和 1.75~6 美元的溝通費用，而獎勵費用根據(jù)行業(yè)和計劃的內(nèi)容不同，企業(yè)為此付出的代價是顧客消費額的 2% 到 10% 左右。這就意味著，這樣一個 100 萬會員的忠誠計劃，要讓企業(yè)每年至少付出 400 萬到 800 萬美元的代價！這還不算用于營銷和管理方面的成本，如系統(tǒng)、配送支持等投資。

值得慶幸的是，關(guān)于顧客注冊和測試計劃的技術(shù)發(fā)展，使得企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和忠誠計劃設(shè)計管理更加有效率，能讓企業(yè)的成本大幅降低。

現(xiàn)在，讓我們來看看忠誠計劃實施過程中的主要花費，并分析是否能盡量節(jié)約計劃實施成本：

1. 會員注冊和溝通費用

這部分費用主要指的是企業(yè)為了吸引消費者加入忠誠計劃以及和顧客保持長期的關(guān)系，從而產(chǎn)生的相關(guān)費用，其中包括推廣忠誠計劃的廣告費用、消費者注冊的固定費用、計劃實施過程中促銷費用和溝通費用等。

“忠誠計劃的會員基礎(chǔ)”（ Members hip Bas e ）是忠誠計劃實施的最大花費之一，因此高效的管理至關(guān)重要。任何會員制的目的都是幫助企業(yè)獲得那些最具價值的顧客或潛在顧客。但是，常見的情況是，隨著忠誠計劃實施時間的延長，納入計劃的會員就會變得越來越多、越來越難管理。更加糟糕的是，他們中有相當(dāng)一部分是“沒有行動的會員”，這些人不但沒有讓企業(yè)的銷售和利潤得到增長，反而大大的增加了企業(yè)的溝通成本。

根據(jù)美國 2002 年所做的“ Maritz 忠誠營銷民意測驗”顯示， 64% 的美國人參與了某個零售商忠誠計劃，但是只有 24% 的人加入忠誠計劃后購買比例超過了以前。

企業(yè)必須清楚地將那些真正對企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的顧客找出來。酒店行業(yè)是最早意識到這一點的，它們每隔一段時間就會“修剪”一次它們的數(shù)據(jù)庫，把那些不活躍的消費者從數(shù)據(jù)庫中清除出去，保持一個清潔的顧客數(shù)據(jù)庫。

同樣，選擇用什么樣的手段與顧客溝通也相當(dāng)重要，便宜高效的直郵、店內(nèi)促銷和互聯(lián)網(wǎng)是很好的溝通媒介。美國大陸航空公司（ Continental Airlines ）嘗試用登機牌代替直郵信件，來通知顧客他們的賬戶狀況和獎勵里程。這一簡單做法每年為公司節(jié)約了 50~100 萬美元！

但是企業(yè)也不要自作聰明。曾經(jīng)有一家信用卡公司將公司最新的促銷信息印制在了顧客消費明細(xì)表背面。這種做法確實減少了成本，但是卻完全沒有達(dá)到傳達(dá)信息的目的——因為顧客的視線完全集中在了賬單上，壓根就沒有注意賬單背后的促銷信息。

2. 管理和行政費用

管理和行政費用主要包括處理消費者數(shù)據(jù)的軟件安裝和實施費用、日常管理的固定費用和管理人員費用等。一般來說，一套較大的 CRM 軟件可能就要花去企業(yè)上百萬美元。隨著忠誠計劃的擴大，以及和其他企業(yè)建立聯(lián)盟，管理和行政費用所占的比例會有一定的降低。通常，這部分費用大約只占到預(yù)算的 15% 到 20% ，不過中小型的 B2B 企業(yè)運轉(zhuǎn)費用要高一些。

3. 維持計劃持續(xù)性的費用

維持計劃持續(xù)性的費用主要指的是企業(yè)為了兌現(xiàn)積分計劃，提供給消費者的獎勵費用。忠誠計劃一旦啟動，就有比較長的生命周期，維持計劃持續(xù)性的費用一般不菲，計劃一旦出現(xiàn)錯誤，往往也難以糾正，讓企業(yè)有欲罷不能、騎虎難下的感覺。

上世紀(jì) 90 年代初，美國長話通訊公司之間競爭激烈，經(jīng)常推出各種促銷計劃吸引消費者。例如財大氣粗的 AT&T; ，動不動就把 100 元支票寄到不是 AT&T; 顧客的家中，只要他們轉(zhuǎn)到 AT&T; 成為它的客戶，就能兌現(xiàn) 100 美元支票。那么， AT&T; 的忠誠顧客會得到什么呢？如果你“忠誠”于 AT&T; ，你首先得不到其他長話通訊公司（如 MCI ， SPRINT ）寄給你的優(yōu)惠券（ MCI 的優(yōu)惠券通常在 40 美元左右），因為只有轉(zhuǎn)出 AT&T; 的客戶才能兌現(xiàn)該優(yōu)惠券。其次， AT&T; 公司也不會把一百元的支票寄至你的家中。當(dāng)然，你肯定也無法享受 AT&T; 促銷的優(yōu)惠電話費率 ( 往往只有正常電話費率的一半或三分之一 ) 。所以，當(dāng)時很多 AT&T; 的顧客選擇了接受其他公司的促銷優(yōu)惠券，離開 AT&T; 公司，然后再接受 AT&T; 的促銷優(yōu)惠券，享受 AT&T; 的促銷通話費。

企業(yè)實施顧客忠誠計劃的結(jié)果，竟然促使“忠誠”的顧客變得不忠誠了，而且大大增加了企業(yè)的促銷成本，讓企業(yè)利潤銳減！

由此看來，忠誠計劃雖然是一個提高忠誠度的忠誠計劃，但有風(fēng)險，做不好，則會損害忠誠度，對企業(yè)的品牌造成很大的影響。

因此，無論是忠誠計劃的貫徹還是獎品的質(zhì)量，都必須得到充分的保障。麥肯錫建議，即使優(yōu)惠很低的忠誠計劃也會對顧客造成根深蒂固的影響，任何變動或終止都必須通知他們。某項忠誠計劃一旦推出，即使顧客沒有積極參與，也往往會因為被“剝奪”了某些實惠而產(chǎn)生反感情緒。而且，計劃的推出越成功，結(jié)束這項計劃便越困難。消費者參與某項計劃有“不愉快”的經(jīng)歷之后，會加深對日后跟蹤計劃的不信任感，而且可能會喪失對這家公司的整體信賴感。

數(shù)據(jù)庫利用：忠誠度細(xì)分

通過對忠誠度細(xì)分控制成本

麥肯錫調(diào)查得出，大約有一半以上的忠誠計劃成員是搭順風(fēng)車類型的消費者，他們享受了商家提供的優(yōu)惠，卻沒在那里多花一分錢。由于這些人得到了實惠，卻沒有給予回報，因而導(dǎo)致真正多花錢的顧客產(chǎn)生的利潤必須負(fù)擔(dān)他們自身及搭順風(fēng)車者的雙重成本。最早開展消費者忠誠計劃的美國和歐洲零售商，其日用品類忠誠計劃第一年平均可以取得 1%至3%的銷售增長，百貨公司的增長為5%至8%。但許多后來者的加入，將這部分不太多的利益蠶食無幾。

因此，企業(yè)在制定忠誠計劃，并對忠誠計劃進(jìn)行預(yù)算評估和成本控制時，要注意將顧客的忠誠度進(jìn)行細(xì)分，之后，再根據(jù)不同忠誠程度顧客的不同需求和潛力，制定有針對性的、不同的忠誠計劃。

管理各個細(xì)分市場需要不同的策略，忠誠度資料可以幫助公司根據(jù)銷售機會的大小來安排建立顧客忠誠度活動的重點。因為，不同忠誠度的顧客對于企業(yè)的期望值和要求肯定是完全不一樣的，忠誠程度不同的客戶對于企業(yè)的意義也絕對不同，如果對他們推出同樣的忠誠計劃，不但企業(yè)花費的代價大，而且起不到吸引顧客的目的。

和任何營銷計劃一樣，企業(yè)在推出忠誠計劃之前一定要清楚自己的細(xì)分市場，只不過這個細(xì)分市場是按照顧客忠誠度來劃分的。挑選真正有價值的忠誠細(xì)分市場，量身定做適合他們的忠誠計劃，是企業(yè)控制計劃實施成本的關(guān)鍵。很多企業(yè)往往陷入了忠誠計劃的陷阱，參與計劃的消費者很多，但是單個消費者的價值很低，付出了大量的時間、金錢和精力后，利潤反而下降。

顧客忠誠度細(xì)分

根據(jù)顧客忠誠的三種形式，營銷界對于顧客忠誠度有很多種細(xì)分方法，比較常見的是麥肯錫忠誠度多維度細(xì)分方法和忠誠顧客五類細(xì)分法。

1.麥肯錫忠誠度多維度細(xì)分法

麥肯錫的多維度細(xì)分方法強調(diào)，建立忠誠度并不只是像傳統(tǒng)觀念認(rèn)為的那樣，僅僅是防止顧客流失和鼓勵顧客更多消費，而是要理解和管理所有六個忠誠度細(xì)分市場。他們根據(jù)消費者對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求、對于品牌的態(tài)度和滿意度，將顧客忠誠度由高到低細(xì)分為六個市場，其中感情型忠誠顧客、慣性型忠誠顧客、分析比較型忠誠顧客可以看為企業(yè)的忠誠客戶；而生活方式改變型下滑顧客、分析比較型下滑顧客和不滿意型下滑顧客對于企業(yè)的忠誠度正在降低，他們正在或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。

2.五類忠誠顧客的劃分方法

有的營銷人員偏向于通過顧客對企業(yè)提供的忠誠計劃所給予的評估，將忠誠顧客劃分為五種類型：壟斷型、節(jié)約型、激勵型、習(xí)慣型、忠實型。

壟斷型忠誠顧客之所以選擇企業(yè)的忠誠計劃，是因為他們并沒有其他選擇，而不是因為他們對于計劃本身的熱愛，有的時候他們對于忠誠計劃甚至是“痛恨”的。根據(jù)一項調(diào)查顯示，壟斷型忠誠顧客通常因為選擇面太窄，而對于忠誠計劃非常不滿意。

如果企業(yè)的顧客是節(jié)約型忠誠顧客，那么企業(yè)就處于一個非常激烈的競爭環(huán)境中，他們的顧客們始終在尋找更加有利的忠誠計劃。在現(xiàn)階段，由于經(jīng)濟轉(zhuǎn)換成本較高，他們?nèi)员３种鴮τ谄髽I(yè)的忠誠度。但調(diào)查表明，這類忠誠顧客并非對企業(yè)的服務(wù)非常滿意。

激勵型忠誠顧客是近年來最常見的一種類型，歐美國家?guī)缀趺课幌M者都擁有好幾張航空公司、加油站和零售商店的積分卡。他們已經(jīng)將這種積分看成了購買企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)得的附加產(chǎn)品，由于積分卡太過常見，他們已經(jīng)很難從中得到“非常滿意”的感覺。

習(xí)慣型忠誠顧客是最常見的重復(fù)購買顧客，他們往往由于時間和生活方式的原因成為企業(yè)的忠誠顧客。很多企業(yè)顧客的重復(fù)購買率很高，從而使他們產(chǎn)生了“顧客的滿意程度很高”的錯覺。通常情況下，如果在消費者的生活情境中出現(xiàn)了更便利的可替代產(chǎn)品或服務(wù)，習(xí)慣型忠誠顧客很容易改變他們的購買習(xí)慣。

忠實型忠誠顧客是企業(yè)最有價值的顧客，他們對企業(yè)有很深的感情，不會輕易轉(zhuǎn)向其他企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。他們不但重復(fù)購買率高，而且經(jīng)常向親友推薦企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)的兼職營銷人員。即使企業(yè)的某一點讓他們不滿意，他們也不會立即離開，而是會向企業(yè)進(jìn)行反映，督促企業(yè)改進(jìn)。

忠誠的測量

忠誠度反映客戶未來的購買行動和購買承諾，通過忠實度調(diào)查可以預(yù)測客戶最想買什么產(chǎn)品，什么時候買，能產(chǎn)生多少銷售收入，可以作為消費者未來行為的可靠預(yù)測。因此，一個好的“忠誠計劃”，其所帶來的結(jié)果和價值必須是可衡量和可被評估的。衡量忠誠計劃的效果有幾個指標(biāo)：

1.客戶保留：分為歷史保留行為和預(yù)計保留意向兩個指標(biāo)，通過企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)分析和客戶調(diào)查獲得。

2.重復(fù)購買次數(shù)：只有進(jìn)行重復(fù)購買的顧客才是有價值的忠誠客戶。

3.錢包份額和被其他供應(yīng)商吸引的程度：在購買一類產(chǎn)品/服務(wù)時，客戶可能從多個供應(yīng)商處采購，但是傾向于更多購買他信賴企業(yè)的產(chǎn)品，這是你獲得的客戶的錢包份額。錢包份額越大，表明客戶對你的信任程度越高，客戶保留的概率越大，而了解客戶被其他品牌吸引的程度可以幫助企業(yè)從另一個側(cè)面把握客戶的信賴程度。

4.獲得的新顧客數(shù)量。

5.顧客的滿意度調(diào)查以及顧客是否向親友推薦公司產(chǎn)品和服務(wù)。

通過對以上指標(biāo)的組合使用，可以有效地確定客戶對你的信賴程度，并據(jù)此進(jìn)行客戶細(xì)分，對高度信賴、易受競爭對手影響、易流失的不同類別客戶實施有針對性的客戶忠誠計劃。此外，企業(yè)還可以通過圖表8的模式來衡量忠誠計劃的效果。衡量忠誠計劃效果主要有四個因素：即顧客對產(chǎn)品和程序的滿意度、價值驅(qū)動力、忠誠驅(qū)動力和顧客的忠誠指標(biāo)。

1.產(chǎn)品和程序的滿意度。一個成功的忠誠計劃首先要讓顧客對于企業(yè)的產(chǎn)品、消費程度以及忠誠計劃部署本身感到滿意，這是顧客忠誠的基本；

2.價值驅(qū)動力。忠誠計劃要有利于提高消費者對于企業(yè)文化的認(rèn)知度，提高企業(yè)的內(nèi)部績效，真正能夠讓企業(yè)的利潤得到提高；

3.忠誠驅(qū)動力。一個成功的忠誠計劃要讓顧客覺得物有所至，滿足甚至超越消費者的期望值；

4.忠誠指標(biāo)。企業(yè)最終可以通過測量顧客加入忠誠計劃后，購買的量、重復(fù)購買頻率和使用頻率是否得到了實際提高，消費的額度是否增加，以及是否向他們推薦了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，來衡量忠誠計劃的績效。