中國銀行不良資產(chǎn)的第二次手術(shù)

陳　曉　劉英麗

4年前，在一片熱烈的氣氛中，國有四大資產(chǎn)管理公司成立了。如今，中國國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)第二次剝離卻是在悄然中拉開帷幕。

近日，隨著國有商業(yè)銀行牽手高盛、摩根斯坦利等世界著名投資銀行，一個全新的組合出現(xiàn)在聚光燈下，似乎意味著原本以處理不良資產(chǎn)為使命的資產(chǎn)管理公司將黯然幕后

2003年6月～7月，當(dāng)著名投資銀行高盛、摩根斯坦利分別與中國工商銀行和中國建設(shè)銀行牽手合作處理不良資產(chǎn)時，英國《金融時報》立刻意識到此次合作的重要性，并評價稱，中國最重要領(lǐng)域之一的經(jīng)濟改革可能重?zé)ㄉ鷻C。

“審批應(yīng)該是沒什么問題了?！?月25日，高盛亞洲董事總經(jīng)理胡祖六在北京接受了中國《新聞周刊》的采訪。對這個新嘗試，他期望，“合作能夠坦途蕩蕩，并可以給銀監(jiān)會，財政部，國務(wù)院提供參考價值”。

而此前，處理不良資產(chǎn)的“尚方寶劍”一直掌握在信達(dá)、東方、長城、華融四大資產(chǎn)管理公司的手中。此次國有商業(yè)銀行拋開資產(chǎn)管理公司走到臺前，引致外界各種傳言：商業(yè)銀行近4年的新不良資產(chǎn)激增；資產(chǎn)管理公司被認(rèn)為低效而在這次不良資產(chǎn)的二次剝離中出局。

事實是否如此呢？

螞蟻啃了四年骨頭

在7月，建行和摩根斯坦利的合作中，雙方制定的目標(biāo)資產(chǎn)回收率高達(dá)30%，這讓四大資產(chǎn)管理公司的成績單相形見絀。作為被欽點的壞賬手術(shù)刀，在過去四年里，資產(chǎn)管理公司一直是處置不良資產(chǎn)的焦點，并被寄予厚望。但它們的處理績效卻不盡人意。

1999年，中國經(jīng)濟改革的成本在世紀(jì)末凝聚成一個驚人的數(shù)字：4000億美元的壞賬。在某些分支銀行，不良貸款占到70%，資本充足率幾乎為零。資產(chǎn)管理公司就在這個時候受命于危難。

成立伊始，它們的公司章程里就標(biāo)定了10年生死大限。在10年內(nèi)，處置完國家劃撥的1700億不良資產(chǎn)，然后就可解甲歸田。

然而四年中，對它們的處置成效可謂眾說紛紜。

據(jù)中國銀監(jiān)會統(tǒng)計,截至2003年6月30日,四家金融資產(chǎn)管理公司累計階段性處置不良資產(chǎn)3618.41億人民幣(不含政策性債轉(zhuǎn)股),回收現(xiàn)金792.29億人民幣,占階段性處置不良資產(chǎn)的21.90%。央行用了“成效明顯”等字眼來形容資產(chǎn)管理公司的漸入佳境。

但一些資產(chǎn)管理公司內(nèi)部人員和學(xué)者卻持相反看法。

日前，東方資產(chǎn)管理公司一位法律部門的人士私下向本刊透露，雖然資產(chǎn)管理公司的平均資產(chǎn)回收率有24.42%，但官方數(shù)據(jù)有虛高的成分。比如東方資產(chǎn)管理公司的賬面回收率是19%，實際只有12%左右。

長城資產(chǎn)管理公司的兩位研究人員孟曉東、申希國曾就資產(chǎn)管理公司的處置脈絡(luò)做了詳細(xì)的梳理，認(rèn)為不良資產(chǎn)的處理速度和回收率會沿著拋物線軌跡運行：即在處置前期呈上升態(tài)勢，到后期必然會下降。因為前期處理的不良資產(chǎn)質(zhì)量較好，回報率偏高。隨著后期資產(chǎn)質(zhì)量的下滑，四年來資產(chǎn)管理公司現(xiàn)金回收率呈上升趨勢“只是一種短時期的現(xiàn)象”。

那么此后呢？不敢想象。

2002年8月，一位上海學(xué)者就在媒體上聲稱四大資產(chǎn)管理公司的處置速度“是東亞國家中最慢的”。這位學(xué)者認(rèn)為按這樣的速度，最終完成國家第一次剝離不良資產(chǎn)的任務(wù)要15年左右。

從首次購買華融19.72億的資產(chǎn)包到融盛合資公司的成立，高盛一直充當(dāng)著處置不良資產(chǎn)探路先鋒的角色。而胡祖六對四大資產(chǎn)管理公司績效的評價也只是“可以理解”。

在四大資產(chǎn)管理公司成立之前，中國還沒有不良資產(chǎn)處置市場。先行者總是要為缺乏經(jīng)驗付出代價。

四年里，資產(chǎn)管理公司最引以為傲的“改良”行動就是以“債轉(zhuǎn)股”的形式從多家不良企業(yè)買入股份，卻很少觸及債務(wù)公司的管理層改組。這種“治標(biāo)不治本”的方法使不良資產(chǎn)處理的回收率一直徘徊在較低的水平。

資產(chǎn)管理公司“螞蟻啃骨頭”的速度讓政府同意另辟蹊徑。當(dāng)前對不良資產(chǎn)的處理有這樣一個比喻：守著一筐爛蘋果，業(yè)主惟一明智的做法就是在其進一步變爛之前，把所有能賣的都抓緊賣掉。資產(chǎn)管理公司交出的成績單無法保證這筐爛蘋果能在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)它們最大的殘余價值，這就注定他們離不良貸款的第二次剝離越來越遠(yuǎn)。

此次被冷落使得資產(chǎn)管理公司非常被動，因為與國外投行合作是他們處理不良資產(chǎn)的主要手段。

“我們采取的債務(wù)重組、打包出售、國際招標(biāo)等處置不良資產(chǎn)的手段，最主要的合作渠道是國外投行。但現(xiàn)在投行和銀行直接聯(lián)手，直接拿到不良資產(chǎn)的處理權(quán)，這對我們很不利?！毙胚_(dá)資產(chǎn)管理公司一位工作人員說出了他們的擔(dān)憂。

銀行：“被寵壞孩子”的新打算

中國銀行龐大的新增不良貸款也是對銀行尋求直接合作的一個猜測。據(jù)統(tǒng)計，2002年底，四大銀行不良貸款的官方數(shù)字是25%(大約3740億美元)，而評級機構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾在最近的報告中稱，實際比例可能高達(dá)50%(大約7490億美元)。

這是一個讓人沮喪和震驚的數(shù)字，這意味這四大資產(chǎn)公司4年的努力付之東流。1999年將1700億美元的不良貸款剝離給四大資產(chǎn)管理公司之后，四大銀行的不良貸款率“瘦身”至25%。四年過去了，不良貸款的比率卻在此消彼漲中定格在25%，甚至有惡化的跡象。

盡管胡祖六認(rèn)為，這主要是貸款分類口徑的關(guān)系，導(dǎo)致兩類統(tǒng)計結(jié)果出現(xiàn)剪刀差。但我們還需承認(rèn)，商業(yè)銀行，“這個被寵壞的孩子”，在金融改革的路上不斷制造著麻煩。

中國長城資產(chǎn)管理公司的投行部副總經(jīng)理石召奎也承認(rèn)，1999年剝離了14000億人民幣之后，事隔四年又漲到一個天文數(shù)字。按照過去幾年經(jīng)濟發(fā)展與不良貸款增長的比例推算，5年后進行第三次剝離時，不良貸款總量可能達(dá)到6萬億人民幣以上。

這不僅是一個統(tǒng)計口徑的問題，制度未見改良才是新增不良資產(chǎn)的根本?！暗谝淮握咝詣冸x后，各大銀行的不良貸款率一度降到比較低的水平，可這種政府買單的方法讓銀行沒有危機感，放貸風(fēng)險機制的問題仍然沒有解決?！眹坡蓭熓聞?wù)所的宋國鋒律師告訴本刊，他專門負(fù)責(zé)和商業(yè)銀行打交道。

身后有不良資產(chǎn)層層疊加的壓力，而前有降到10%就可上市融資的誘惑，所以當(dāng)高盛向工行建議直接合作時，雙方幾乎是一拍即合。工行立刻派出兩個副行長專門負(fù)責(zé)與高盛的合作，希望通過和國外投行的聯(lián)手，快速收回現(xiàn)金。因為以往劃撥給資產(chǎn)管理公司的不良貸款，回收現(xiàn)金均上繳國庫，對銀行自身充足資本沒有幫助。

工行行長姜建清還有更長遠(yuǎn)的考慮。讓自己的員工有能力包辦不良貸款清理，一直是商業(yè)銀行“拿來主義”的核心。

和高盛這種資本市場上的老手組成混合軍種，對工行員工是一個難得的學(xué)習(xí)過程。

胡祖六告訴本刊，工行已派出工作人員去高盛美國總部，或者是東京香港培訓(xùn)。技術(shù)轉(zhuǎn)移和人員培訓(xùn)，是高盛和工行合作的重頭戲。

牽手的價值

投行和銀行的直接聯(lián)手也是金融業(yè)試圖突破桎梏的一個試點。一直試圖化解不良貸款問題的中國政府從1994年就開始努力，將國有銀行的政策性業(yè)務(wù)和商業(yè)性業(yè)務(wù)進行分離，并對銀行業(yè)、信托業(yè)和證券業(yè)采取分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)管理的原則。這就將國有商業(yè)銀行處置不良資產(chǎn)的手段限制為兩種，一是利用訴訟手段依法收貸；二是用呆賬準(zhǔn)備金核銷一些呆賬。而且，在采用法律訴訟等手段處置不良資產(chǎn)時，銀行的成本比資產(chǎn)管理公司要高出一倍。這些都限制了銀行這個直接債權(quán)人參與“討債”。

一位資產(chǎn)管理公司老總承認(rèn)，由于政策限制，資產(chǎn)管理公司采取的債務(wù)重組、打包出售、國際招標(biāo)等處置不良資產(chǎn)的手段，銀行基本沒法涉及。“資產(chǎn)證券化和債務(wù)重組是不良資產(chǎn)處置的重要途徑。但銀行一旦涉及這些業(yè)務(wù)，必然要觸及分業(yè)經(jīng)營的雷池?！?/p>

因此，銀行和投行組建合資公司似乎可以從理論上擺脫這種困境。

而國外投行也有自己的打算。為了在第一次合作證明自己的價值，高盛對這個賬面價值不高的項目傾注了大量心血。盡職調(diào)查還在啟動階段，便派出10余人的團隊。

高盛早期在中國成立的全資服務(wù)公司也整裝待發(fā)，隨時準(zhǔn)備為合作派兵遣將。

美國《商業(yè)周刊》曾經(jīng)將購買中國的不良資產(chǎn)稱為“只有勇士或者笨蛋才會做的事”。甘心充當(dāng)笨蛋或者勇士角色的，迄今我們只看到高盛和摩根斯坦利等大投行的身影。法制的不健全使這些投行的掘金行動充滿的未知因素。

即使在資本市場浸淫多年的胡祖六也很難確定中國的法律體系在多大程度上支持債權(quán)人的權(quán)利?！胺赡懿荒芘薪o你，這個沒有預(yù)見性。即使判給你了，你是債權(quán)人，有沒有能力把錢拿回來，很多時候都沒有可貫徹性?！?/p>

信達(dá)資產(chǎn)管理公司一位高層人員把這種“勇敢者的游戲”稱做醉翁之意不在酒。“高盛和摩根斯坦利根本不在乎這次合作的得利多少，他們眼光放在更長遠(yuǎn)的地方，圖謀的是深入中國資本市場。和工行建行的合作是他們深入內(nèi)地的一個契機?！?/p>