ＵＴ斯達(dá)康的“保鮮”秘方

人們總是不禁奇怪，在一個(gè)看似困難重重的市場(chǎng)，UT斯達(dá)康是如何成為業(yè)界典范的？

你一定希望你的公司有如下表現(xiàn)：

——業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)：5年來(lái)，平均每年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率達(dá)到70%以上；在全球通信業(yè)整體滑坡的大背景下，已經(jīng)連續(xù)14個(gè)季度超額完成華爾街分析師不斷調(diào)高的業(yè)績(jī)預(yù)期。

——高效而忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍：在營(yíng)業(yè)額突破100億人民幣時(shí)員工只有4000多人，而同行中的佼佼者華為、中興公司達(dá)到同等目標(biāo)時(shí)的員工人數(shù)均接近或超過(guò)1萬(wàn)人。

——在權(quán)威的國(guó)際評(píng)選中頻獲殊榮：1999年被美國(guó)《Inc.》雜志評(píng)為全美成長(zhǎng)最快的公司之一；2002年11月，被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為2002年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)；2003年9月，被美國(guó)《商業(yè)2.0》評(píng)為全球高速成長(zhǎng)企業(yè)第一名。

......

這就是公認(rèn)為近年發(fā)展最快的公司——UT斯達(dá)康。很多人知道她的產(chǎn)品——小靈通，但不了解，她的創(chuàng)業(yè)者在一開(kāi)始就把目光盯在了遠(yuǎn)方：世界級(jí)通信企業(yè)的“第一陣營(yíng)”。他們朝著目標(biāo)走出了跨越式的發(fā)展，不但跨過(guò)了一些政策的限制，更跨過(guò)了企業(yè)發(fā)展的種種窠臼。

【人力資源篇】

名副其實(shí)的最佳雇主

在公司快速發(fā)展過(guò)程中，UT斯達(dá)康選擇的是以人為本，給予員工足夠的權(quán)力和利益。

1996年4月，復(fù)旦大學(xué)理論物理系學(xué)生鄭敏即將畢業(yè)，想回家鄉(xiāng)杭州。那時(shí)杭州也沒(méi)有什么大的企業(yè)，他經(jīng)人介紹，聯(lián)系了當(dāng)時(shí)并不知名的UT斯達(dá)康公司。

鄭敏至今記得，面試他的公司首席技術(shù)官黃曉慶說(shuō)，如果做得不好的話是要被開(kāi)除的?！爸档脩c幸的是，至少我還沒(méi)有被開(kāi)除?！?/p>

2003年9月，鄭敏已經(jīng)是公司研發(fā)寬帶產(chǎn)品部高級(jí)經(jīng)理，他的同事中，有了摩托羅拉和其他國(guó)內(nèi)項(xiàng)級(jí)IT公司的人。他們都是近一年來(lái)跳槽到UT斯達(dá)康的。

鄭敏和跳槽過(guò)來(lái)的同事們聊天時(shí)，也會(huì)談起公司之間的比較，一個(gè)集中的意見(jiàn)是UT斯達(dá)康給員工的空間是最大的。大家在公司里面臨的主要問(wèn)題不是沒(méi)有發(fā)展空間，而是空間太大。幾乎每年都會(huì)換一個(gè)崗位，常常是還沒(méi)有完全做好準(zhǔn)備就被推到新的位置，承擔(dān)更大的責(zé)任。

喜歡迎接挑戰(zhàn)的鄭敏認(rèn)為這就是UT斯達(dá)康的特色，員工與公司一起成長(zhǎng)。而且給鄭敏很大幫助的是，公司提供了很多技術(shù)與管理方面的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)大都是在晚上與節(jié)假日，在“UU”（UTStarcom University，UT斯達(dá)康大學(xué)）進(jìn)行。培訓(xùn)內(nèi)容包羅萬(wàn)象，既包括一些技術(shù)知識(shí)講座，也包括如何組織一個(gè)會(huì)議，以及如何與客戶溝通等實(shí)用技巧。

“公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度實(shí)在太快了，”分管人力資源工作的公司副總裁吳海寧介紹說(shuō)，“每個(gè)月至少有100多個(gè)新員工加入。”

吳鷹已經(jīng)開(kāi)始理智地控制著員工的增長(zhǎng)速度，“今年在中國(guó)的員工總數(shù)最好不要超過(guò)4500人，盡管各部門(mén)還是不斷抱怨人手不夠，但太快的增長(zhǎng)對(duì)公司來(lái)說(shuō)并非一件好事?！?/p>

權(quán)力最大的HR

快速膨脹一直被認(rèn)為是人力資源管理的一大忌諱，很容易因管理不善導(dǎo)致員工不滿和流失，但令人稱奇的是，UT斯達(dá)康的人力資源工作在飆車(chē)般的發(fā)展中同時(shí)保持了活力與平衡，并由此獲得了一項(xiàng)榮譽(yù)。

這項(xiàng)榮譽(yù)就是在國(guó)際知名人力資源公司翰威特和《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》、《遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論》、《哈佛商業(yè)評(píng)論》（中文版）聯(lián)合進(jìn)行的“2003年亞洲最佳雇主”調(diào)查中榜上有名。4月10日公布的結(jié)果是，UT斯達(dá)康名列“亞洲最佳雇主”第三名，“中國(guó)最佳雇主”第二名，排在微軟、英特爾、安捷倫之上。

這首先應(yīng)歸因于公司業(yè)績(jī)的成功。吳海寧說(shuō)，在UT斯達(dá)康，HR的所有工作都是與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切聯(lián)系在一起的。每半年，人力資源部門(mén)都會(huì)對(duì)人力資源戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略方向作一次“匹配度”檢查，會(huì)邀請(qǐng)高層主管參加。

2000年，公司高層在杭州開(kāi)了一次會(huì)，研討公司如何形成自己的發(fā)展模式，當(dāng)時(shí)提出的方案有好幾種，一種是嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理，這是目前很多大公司都很看重的方面，一種是建立規(guī)范的細(xì)化流程，員工的工作將根據(jù)流程按部就班。但這兩種模式都被否定了，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為對(duì)于一個(gè)蓬勃發(fā)展的公司，走向財(cái)務(wù)要效益的路子必然挫傷創(chuàng)新的積極性，而流程化管理也無(wú)法適應(yīng)公司要求。

最后他們定下了“以人為本”的策略，這個(gè)策略的核心是，選擇合適的人，給予足夠的權(quán)力和利益，讓他充分施展才華。

同時(shí)，他們對(duì)公司HR構(gòu)架與組織結(jié)構(gòu)同步進(jìn)行調(diào)整。HR總監(jiān)下設(shè)UT斯達(dá)康大學(xué)、集團(tuán)公司HR部門(mén)、研發(fā)部HR、各事業(yè)單元HR、各大區(qū)HR部門(mén)，這樣，每個(gè)部門(mén)的HR就可以根據(jù)自己的需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)提供量身定制的HR服務(wù)支持，使人力資源管理往縱深發(fā)展。

人力資源部Helen介紹說(shuō)，公司的HR一定要懂業(yè)務(wù)，他不僅要知道一些技術(shù)上的一些背景，而且要知道各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)：近期有些什么項(xiàng)目，到年底得完成多少量，需要招多少人，目前的人員配置合不合理等等。這對(duì)HR的專業(yè)性要求特別高，“我們的業(yè)務(wù)部門(mén)就是我們的客戶，提供客戶的滿足是我們HR最高的職責(zé)?！?/p>

“HR在公司的權(quán)力可能比一般公司要大得多?！眳曲椪f(shuō)，“任何一個(gè)管理的動(dòng)作都離不開(kāi)人，在UT斯達(dá)康，不管是公司還是下面各部門(mén)的管理層會(huì)議、各項(xiàng)戰(zhàn)略的制定，HR都會(huì)直接參與。但HR的定位是為大家服務(wù)。”

全員獵頭

UT斯達(dá)康似乎永遠(yuǎn)處于缺人的狀態(tài)，這一方面是由于公司發(fā)展實(shí)在太快，另一方面也是由于吳鷹、周韶寧等“寧缺毋濫”的用人觀念。

UT斯達(dá)康因此形成了“全員獵頭”的傳統(tǒng)，公司鼓勵(lì)員工介紹推薦新員工進(jìn)入并給與一定獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)Helen說(shuō)，員工的50%是內(nèi)部推薦而來(lái)，在研發(fā)人員中這一比例更高。

Helen介紹，UT斯達(dá)康內(nèi)部推薦有一整套的流程，公司網(wǎng)站上有一個(gè)HR專欄，任何員工都可以上去點(diǎn)“我要推薦”，就可以將被薦人的情況輸入HR的考察名單。

公司對(duì)推薦人設(shè)有一個(gè)伯樂(lè)榜，給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。Helen介紹，2002年，有6個(gè)推薦了兩個(gè)以上高級(jí)人才的員工獲得了海外游的獎(jiǎng)勵(lì)。

這種制度的好處在于成本很低，而且非常可靠。內(nèi)部員工最清楚公司需要什么樣的人；同時(shí)，推薦后的選拔程序和外部招聘完全相同，要經(jīng)過(guò)HR及各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的層層篩選，所以也能有效防止裙帶關(guān)系等問(wèn)題。

公司的管理高層像吳鷹、周韶寧等更是每時(shí)每刻都在“獵人”。周韶寧不管到哪里出差，都會(huì)給吳海寧打個(gè)電話：“我要去上海，有沒(méi)有人可以見(jiàn)?！惫痉止苌a(chǎn)的副總裁楊守全曾跟獵頭公司開(kāi)玩笑說(shuō)，我見(jiàn)的人要比你們見(jiàn)的人多得多。

事業(yè)留人

在翰威特最佳雇主調(diào)查問(wèn)卷中，UT斯達(dá)康83%的員工認(rèn)為“這個(gè)公司是一個(gè)工作的好地方”，79%的員工“毫不猶豫地將這個(gè)公司介紹給尋找工作的朋友”。

薪酬當(dāng)然是員工關(guān)注的焦點(diǎn)，不過(guò)如果沒(méi)有讓員工感受到值得為老板賣(mài)命的企業(yè)文化，不能夠讓員工有適度的自我發(fā)展空間，還是可能會(huì)出現(xiàn)拿著高薪罵娘的現(xiàn)象。

吳鷹說(shuō)，在人力資源管理上，UT斯達(dá)康不是一家簡(jiǎn)單以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)。在年度考核中，業(yè)績(jī)只占50%，另50%是考核員工是否符合公司的文化、理念、信守承諾、團(tuán)隊(duì)等一系列的標(biāo)準(zhǔn)。

吳鷹認(rèn)為公司進(jìn)來(lái)的多，出去的少，根本原因在于“事業(yè)留人”。他提出的口號(hào)是：“80分的能力，120分的舞臺(tái)”。公司經(jīng)常會(huì)在員工還未完全符合職位要求但認(rèn)為其有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r下就大膽提升員工，并鼓勵(lì)員工負(fù)責(zé)任的冒險(xiǎn)。

在這種情況下，快速提拔已成為常見(jiàn)現(xiàn)象。公司平均年齡大約27歲左右，許多年輕人獲得了極大的空間施展才華。華東區(qū)總經(jīng)理李詠年僅28歲，進(jìn)公司才一年時(shí)間，如今已肩負(fù)起一年操盤(pán)52億元銷售額的重任。

他們還堅(jiān)持內(nèi)部招聘優(yōu)先的原則，這一制度規(guī)定員工可以申請(qǐng)自己有興趣并認(rèn)為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會(huì)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工的申請(qǐng)。

當(dāng)然，提供具相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利也是吸引員工的一大因素，ＵＴ斯達(dá)康也有股票期權(quán)計(jì)劃，員工只要有一年的工齡，工作表現(xiàn)優(yōu)秀，就能擁有一定數(shù)量的股票。這不僅是源于硅谷文化，也是公司創(chuàng)始人提倡的“資本共享主義”（陸弘亮語(yǔ)）的反映。

【技術(shù)與產(chǎn)品篇】

永恒的只是市場(chǎng)需求

在技術(shù)產(chǎn)品上，UT斯達(dá)康只打兩張牌：技術(shù)的本土化和產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代。

1997年底，UT斯達(dá)康在中國(guó)的發(fā)展迎來(lái)一個(gè)歷史性機(jī)遇——浙江余杭的一個(gè)批發(fā)市場(chǎng)搬遷，為避免固定電話拆線的麻煩，當(dāng)?shù)仉娦殴竞蛥曲椪労献饕庀?，表示可以利用?dāng)?shù)亟粨Q機(jī)的多余容量，在當(dāng)?shù)刈鲈囼?yàn)網(wǎng)。

吳鷹他們接下了這個(gè)實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目。在做的過(guò)程中他們不斷整合技術(shù)，改造整個(gè)網(wǎng)絡(luò)，最后做成了一個(gè)小區(qū)域漫游的移動(dòng)終端。當(dāng)時(shí)還不叫小靈通，叫無(wú)線市話。

UT斯達(dá)康自此進(jìn)入冰火兩重天的波峰浪谷。一位業(yè)內(nèi)人士概括說(shuō)，在市場(chǎng)與政策的夾縫中，“做小靈通就像過(guò)十字路口，看到綠燈就趕快沖，看到紅燈就立即停下?！?/p>

回顧這一段歷史的意義在于，很多人知道小靈通源于日本PHS技術(shù)，但大都不知道中國(guó)的小靈通在技術(shù)上對(duì)日本PHS進(jìn)行了深度改造。

吳鷹說(shuō)，小靈通的無(wú)線接口和PHS是完全一樣的，但是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在中國(guó)完全不同，在日本把它定位為一種移動(dòng)技術(shù)，它用的方案是針對(duì)移動(dòng)市場(chǎng)，在中國(guó)剛推出時(shí)，用的都是無(wú)線接入網(wǎng)的技術(shù)，是固定電話的延伸。

經(jīng)過(guò)這些年的技術(shù)改進(jìn)，“小靈通”的基站功率提高了50倍，基站覆蓋范圍也達(dá)到數(shù)百米，已經(jīng)基本解決了覆蓋、切換和容量等關(guān)鍵問(wèn)題；在業(yè)務(wù)上也已經(jīng)從單純的電話發(fā)展到實(shí)現(xiàn)預(yù)付費(fèi)、短消息、數(shù)據(jù)上網(wǎng)和定位等一系列新業(yè)務(wù)。

那么歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家為什么不使用小靈通技術(shù)呢，吳鷹介紹了其中原委。

在全球范圍里，通訊技術(shù)占主導(dǎo)地位的是歐美國(guó)家，日本毫無(wú)地位可言。歐美有從來(lái)不去看日本發(fā)明的通訊技術(shù)的傳統(tǒng)。吳鷹在貝爾實(shí)驗(yàn)室期間，參加過(guò)很多次技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議，日本代表發(fā)言的時(shí)候，下面歐美代表大聲聊天、開(kāi)玩笑，根本不聽(tīng)。有一次吳鷹的一個(gè)同事忍無(wú)可忍，跑到臺(tái)上，拿起話筒把歐美代表大罵一通，會(huì)場(chǎng)立刻鴉雀無(wú)聲。以后每次標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議，日本代表都要請(qǐng)這位同事吃飯。

還有一個(gè)客觀原因是，在日本推出PHS技術(shù)的同一時(shí)期，歐洲發(fā)展了另一種技術(shù)，PHS這段頻率在歐美目前都被占用了，歐美也沒(méi)有發(fā)展PHS技術(shù)的必要。

小靈通“技術(shù)落后”的惡名自始至終糾纏著UT斯達(dá)康，首席技術(shù)官黃曉慶在需要作答的時(shí)候，一般會(huì)反問(wèn)一句：筷子是不是落后技術(shù)？

黃曉慶的意思很明白：小靈通是不是一種有用的技術(shù)，只有市場(chǎng)，才是檢驗(yàn)這一問(wèn)題的最終標(biāo)準(zhǔn)。

本土化

周韶寧至今對(duì)一件趣事津津樂(lè)道。1997年他去山東跑市場(chǎng)，看到公司在美國(guó)研發(fā)的一套設(shè)備，安裝在一個(gè)農(nóng)民家的前廳里，沒(méi)有空調(diào)，灰塵彌漫。周韶寧知道，美國(guó)的研發(fā)和使用環(huán)境肯定是很干凈的房間，很好的空調(diào)、照明設(shè)施，保持常溫。從那時(shí)起UT斯達(dá)康就清醒地認(rèn)識(shí)到，一定要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行本土化改造。

本土化的另一個(gè)動(dòng)力來(lái)自于成本壓力。公司分管生產(chǎn)的副總裁楊守全介紹，2000年，小靈通進(jìn)入大發(fā)展，最初主要設(shè)備及部件原器件都從日本進(jìn)口，價(jià)格昂貴而且受制于人。UT斯達(dá)康不得不考慮本土化研發(fā)、生產(chǎn)、制造。

本土化效果相當(dāng)顯著。進(jìn)口的小靈通手機(jī)，起初最便宜的也要2000多元，現(xiàn)在全部是自己研發(fā)的手機(jī)，最便宜的已降到500元以內(nèi)。隨之銷售量也上去了，反過(guò)來(lái)推動(dòng)價(jià)格進(jìn)一步下降。這使得UT斯達(dá)康在小靈通市場(chǎng)上擁有了低成本的法寶。

UT斯達(dá)康每年投入研發(fā)的人力，大約占員工總數(shù)50%左右；資金占銷售額的8%-10%。在技術(shù)上UT斯達(dá)康有兩位分工明確的副總裁，Jerry Soloway主管已進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品，“夢(mèng)想家”黃曉慶負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

UT斯達(dá)康高層大多數(shù)是技術(shù)精英出身。吳鷹認(rèn)為，公司在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)在于，將中國(guó)特色與國(guó)際先進(jìn)趨勢(shì)結(jié)合得比較好。他說(shuō)，即使進(jìn)入3G時(shí)代，中國(guó)的3G也有與西方顯然不同的特點(diǎn)，那就是中國(guó)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)會(huì)以語(yǔ)音為主、數(shù)據(jù)運(yùn)用為輔。無(wú)論研發(fā)什么技術(shù)與產(chǎn)品，UT斯達(dá)康都很注重對(duì)市場(chǎng)發(fā)展方向的把握。

周韶寧說(shuō)，公司一直在推出新產(chǎn)品，并發(fā)展新的客戶群。他們以前在主要運(yùn)營(yíng)網(wǎng)上投入很大的精力，現(xiàn)在則盯上了企業(yè)網(wǎng)。周韶寧說(shuō)，像UT斯達(dá)康在國(guó)內(nèi)，一年公司內(nèi)部話費(fèi)就高達(dá)五六千萬(wàn)，中國(guó)有很多這樣的公司，這是一個(gè)不被注意的大市場(chǎng)。

搶推新產(chǎn)品

一位業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，在當(dāng)前無(wú)比激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，技術(shù)日趨同質(zhì)化，通訊行業(yè)籠統(tǒng)而言產(chǎn)品的差異性并不大。同質(zhì)化的情況下，楊守全認(rèn)為，最重要的競(jìng)爭(zhēng)武器第一是服務(wù)體系，怎么以最快的速度響應(yīng)客戶的服務(wù)要求；第二就是怎么以最快速度推新產(chǎn)品上市。

楊守全的經(jīng)驗(yàn)是，在設(shè)備沒(méi)有較嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題的前提下，產(chǎn)品推出市場(chǎng)的速度也許比產(chǎn)品本身更重要，這也是本地電信制造商跟國(guó)外大公司的很大的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為了盡量縮短產(chǎn)品推出時(shí)間，UT斯達(dá)康總結(jié)出了“同步切入”的研發(fā)生產(chǎn)流程。在客戶需求一開(kāi)始，到整個(gè)產(chǎn)品的交貨，一般來(lái)說(shuō)有很多工作重復(fù)進(jìn)去。公司在客戶提出書(shū)面的市場(chǎng)需求文檔后，各相關(guān)部門(mén)都會(huì)行動(dòng)起來(lái)，從市場(chǎng)、成本、研發(fā)的資源配置等來(lái)看是不是合理，共同拿出一個(gè)時(shí)間表，然后分頭布置下去，不同的時(shí)間，不同的切入點(diǎn)，跨部門(mén)同步推進(jìn)，最后可以把產(chǎn)品的制造時(shí)間大大縮短。

這樣就給研發(fā)與生產(chǎn)部門(mén)很大的時(shí)間壓力。研發(fā)寬帶產(chǎn)品部高級(jí)經(jīng)理鄭敏說(shuō)，研發(fā)部門(mén)經(jīng)常會(huì)被要求在有限的時(shí)間之內(nèi)以有限的資源去完成一個(gè)項(xiàng)目。他本人的一個(gè)得意之作是，曾經(jīng)在兩個(gè)星期內(nèi)做出一個(gè)市場(chǎng)效果極好的項(xiàng)目。鄭敏和一位同事攜手，每天晚上工作到凌晨4點(diǎn)多。讓鄭敏特別高興的是，直到2002年底這個(gè)軟件還在使用。

UT斯達(dá)康還有一個(gè)很有特色的產(chǎn)品管理部。提出創(chuàng)辦這個(gè)部門(mén)的公司副總裁吳季詠笑稱，這是一個(gè)專門(mén)“挨罵”的部門(mén)。

曾在阿爾卡特等跨國(guó)公司擔(dān)任高管的吳季詠加盟UT斯達(dá)康之后，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)與公司的情況，和周韶寧規(guī)劃了一下，提出了一個(gè)“產(chǎn)品管理部”的概念。

這個(gè)部門(mén)的職責(zé)可以說(shuō)從研發(fā)到市場(chǎng)銷售無(wú)所不包。從產(chǎn)品的起點(diǎn)——市場(chǎng)在哪里，是不是有這個(gè)市場(chǎng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別；到研發(fā)的時(shí)間和規(guī)劃，協(xié)調(diào)公司的研發(fā)、工廠、采購(gòu)環(huán)節(jié)；再到產(chǎn)品做出來(lái)后，怎么樣才能把產(chǎn)品賣(mài)出去。建立一套相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式。

吳季詠說(shuō)，UT斯達(dá)康的產(chǎn)品管理部是一個(gè)與眾不同的部門(mén)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司找不到UT斯達(dá)康有一群這樣拼命的工作人員，而國(guó)外的產(chǎn)品管理部門(mén)一般沒(méi)有這么大的權(quán)力，能做這樣的事情。

不過(guò)產(chǎn)品管理部如吳季詠所設(shè)想成立之后，他這個(gè)負(fù)責(zé)人就被推上風(fēng)口浪尖了。業(yè)績(jī)好的時(shí)候，是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門(mén)的功勞；一旦產(chǎn)品賣(mài)不動(dòng)，所有問(wèn)題都是產(chǎn)品管理部的責(zé)任。但是吳季詠對(duì)他手下這幫員工贊不絕口：“我們經(jīng)常挨罵，得不到表?yè)P(yáng)，在這么大的壓力下，從利益上也得不到好處，但是這么多人， 沒(méi)有一個(gè)人提出來(lái)離開(kāi)?！?/p>

【銷售與服務(wù)篇】

客戶成功,我們成功

“客戶利益第一，下一句還是客戶利益第一?！?/p>

小靈通在天津啟動(dòng)時(shí)，前幾個(gè)月手機(jī)銷售量只達(dá)到預(yù)計(jì)的35%左右。公司派一支銷售隊(duì)伍前去推動(dòng)運(yùn)營(yíng)商放號(hào)，兩個(gè)月就做到了90%的分額。

天津當(dāng)時(shí)小靈通的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大部分都是另一家公司的產(chǎn)品，全國(guó)多家手機(jī)廠商都在爭(zhēng)奪這一市場(chǎng)。UT斯達(dá)康投入的人數(shù)，和這些廠商相比不占優(yōu)勢(shì)。但是他們?cè)诜盘?hào)方面已經(jīng)積累了一整套成功經(jīng)驗(yàn)。

雖然不是本公司的網(wǎng)絡(luò)，但是UT斯達(dá)康一樣和電信運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合起來(lái)搞促銷，幫助電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行市場(chǎng)研究，設(shè)計(jì)促銷活動(dòng)方案，按照UT斯達(dá)康的設(shè)計(jì)布置店面，甚至自己出錢(qián)幫助電信運(yùn)營(yíng)商去放號(hào)。這使得運(yùn)營(yíng)商相當(dāng)感動(dòng)，覺(jué)得UT斯達(dá)康做得非常好。

華北區(qū)總經(jīng)理易有胡把這一套銷售策略形象地比喻為“小齒輪推動(dòng)大齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)”。他說(shuō)，己方人少，就更多地出思路、做方案，運(yùn)營(yíng)商人多，具體的操作由他們實(shí)施。

一位同業(yè)人員評(píng)價(jià)說(shuō)，UT斯達(dá)康最強(qiáng)的地方在于他的銷售與市場(chǎng)推廣。最令人稱奇的是，這支銷售隊(duì)伍從人數(shù)上少于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

客戶服務(wù)呼叫中心主管周翼曾比較公司和另一家國(guó)內(nèi)同行的銷售與客戶服務(wù)工作，對(duì)方采用的是人海戰(zhàn)術(shù)，在一個(gè)地方常常招很多人做服務(wù)。UT斯達(dá)康則在人數(shù)相對(duì)較少的情況下，做到了快速反應(yīng)。9月9日晚上2點(diǎn)多，江蘇有一客戶出現(xiàn)問(wèn)題，周翼2點(diǎn)40分接到值班人員的反饋信息，凌晨4:00多就把問(wèn)題解決了。雖然牽涉到工作人員和部門(mén)相當(dāng)多，但是大家有條不紊，解決得相當(dāng)好。

UT斯達(dá)康公司新疆辦事處于2001年5月16日簽訂了哈密的合同，6月4日工程人員進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始施工，7月1日就正式放號(hào)了。這樣的施工進(jìn)度在業(yè)內(nèi)幾乎是一個(gè)奇跡。

當(dāng)時(shí)，UT斯達(dá)康公司的一名工程督導(dǎo)是一個(gè)瘦弱的小伙子，滿身泥水地同建筑工人一起扛水泥墩子。當(dāng)被問(wèn)及他親自與工人干活的原因時(shí)，他說(shuō)，工期緊張，我心里著急啊。當(dāng)?shù)仉娦啪忠脖贿@位員工感動(dòng)，把這位編外員工樹(shù)立為電信局工作標(biāo)兵，號(hào)召全局人員向他學(xué)習(xí)。

客戶利益優(yōu)先

UT斯達(dá)康長(zhǎng)期負(fù)責(zé)銷售工作的副總裁樂(lè)振武，公認(rèn)是個(gè)憨厚實(shí)誠(chéng)的人，這似乎與一般人想像中的銷售人才不太相符。但是樂(lè)振武不這么看。他的體會(huì)是，他的真誠(chéng)實(shí)在反而是一個(gè)有力的武器，人家一方面是從你產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)判斷，另一方面也是從你的言行舉止來(lái)判斷你的誠(chéng)信度。他說(shuō)，做市場(chǎng)最終是做人，最重要的是能不能給客戶帶來(lái)利益。

樂(lè)振武第一次負(fù)責(zé)銷售就為公司贏得了當(dāng)時(shí)最大的一筆業(yè)務(wù)，拿下了西安小靈通4.8億的合同。他成功的訣竅很簡(jiǎn)單，就是首先要理解客戶的需求在哪里，把客戶的利益放在前面。當(dāng)時(shí)西安電信局長(zhǎng)是一個(gè)有想法的人，積極開(kāi)拓固話外的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，兩人就此一拍即合。

這也是UT斯達(dá)康企業(yè)文化里面一個(gè)重要的原則：“客戶成功，我們成功”。

UT斯達(dá)康當(dāng)初進(jìn)軍海南市場(chǎng)時(shí)，曾出現(xiàn)一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，造成小靈通手機(jī)通信信號(hào)容易掉線的后果，造成用戶、電信局和UT斯達(dá)康公司之間的糾紛不斷。當(dāng)吳鷹了解了這個(gè)情況時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理說(shuō)：“有一個(gè)換一個(gè)，回來(lái)公司自查！當(dāng)初選擇元器件為什么沒(méi)有過(guò)關(guān)，這是公司內(nèi)部的管理問(wèn)題，不是客戶的問(wèn)題！”

結(jié)果，此次風(fēng)波因UT斯達(dá)康公司及時(shí)更換了上萬(wàn)臺(tái)手機(jī)而獲得圓滿解決。

作為電信設(shè)備制造商，UT斯達(dá)康主要的盈利，來(lái)源于電信服務(wù)運(yùn)營(yíng)商對(duì)其的手機(jī)及配套運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的采購(gòu)；而電信服務(wù)運(yùn)營(yíng)商投巨資采購(gòu)UT斯達(dá)康公司的小靈通手機(jī)及配套系統(tǒng)，其投資收益源于小靈通手機(jī)購(gòu)機(jī)者的話費(fèi)收入。

所以UT斯達(dá)康與電信運(yùn)營(yíng)商之間，并不是一種簡(jiǎn)單的供應(yīng)與采購(gòu)的銷售關(guān)系。吳鷹說(shuō)，“只有讓電信運(yùn)營(yíng)商兩三年就獲得投資回報(bào)，他們才愿意再次投資?！睘榇斯静捎昧艘粋€(gè)極其大膽的商務(wù)戰(zhàn)略——幫助各地電信局共同投資經(jīng)營(yíng)、以合作的方式在各地開(kāi)通了小靈通網(wǎng)絡(luò)。

這除了短期內(nèi)可以銷售更多的小靈通手機(jī)外，同時(shí)進(jìn)一步強(qiáng)化UT斯達(dá)康公司與各地電信運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系，這種關(guān)系可以為UT斯達(dá)康公司與電信運(yùn)營(yíng)商建立一種長(zhǎng)期穩(wěn)固的、戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。

【團(tuán)隊(duì)與文化篇】

Open&Clear

UT斯達(dá)康團(tuán)隊(duì)之間有著Open（開(kāi)放）的氛圍，Clear（簡(jiǎn)單清楚）的關(guān)系。

UT斯達(dá)康的高層有吵架的傳統(tǒng)。1996年在杭州，UT斯達(dá)康最高管理層開(kāi)會(huì)。黃曉慶因一個(gè)技術(shù)問(wèn)題與人爭(zhēng)執(zhí)，剛剛來(lái)公司的周韶寧忍不住反駁黃曉慶，兩人吵了起來(lái)，聲音越來(lái)越大，氣氛越來(lái)越緊張。一位銷售主管以為馬上要?jiǎng)邮执蚱饋?lái)了，嚇得跑出房間了。

到現(xiàn)在黃曉慶和周韶寧已經(jīng)是很好的朋友，但還是經(jīng)常會(huì)爭(zhēng)吵。這個(gè)時(shí)候，一般是陸弘亮或吳鷹出來(lái)做“好人”。吳鷹說(shuō)，我知道他們是對(duì)事不對(duì)人，吵完了大家一起吃飯，照樣是談笑風(fēng)生。

UT斯達(dá)康的決策很民主，高管之間彼此協(xié)商，難以統(tǒng)一的話，誰(shuí)負(fù)責(zé)的領(lǐng)域誰(shuí)拍板。黃曉慶說(shuō)，當(dāng)年他想做軟交換，周韶寧認(rèn)為難度太大，但前瞻性的技術(shù)黃曉慶說(shuō)了算，最后做出來(lái)了周韶寧也是不遺余力推銷。

UT斯達(dá)康高管團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由海歸、本土加老外組成的國(guó)際縱隊(duì)，大家都是經(jīng)常旅行。平時(shí)的聯(lián)系大致是，每周堅(jiān)持開(kāi)一個(gè)電話會(huì)議；每個(gè)月要有一天的面對(duì)面會(huì)議；每季的董事會(huì)也是一定會(huì)見(jiàn)面的。

吳鷹說(shuō)，經(jīng)過(guò)幾年的磨合，UT斯達(dá)康已經(jīng)形成了非常好的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)之間有著Open（開(kāi)放）的氛圍，Clear（簡(jiǎn)單清楚）的關(guān)系。

公司副總裁滕拉強(qiáng)曾經(jīng)是上海某著名通訊合資企業(yè)常務(wù)副總裁，和電信主管部門(mén)及各大公司有著廣泛的人脈。

由于在業(yè)界資歷很深，滕拉強(qiáng)在公司管理及運(yùn)營(yíng)上有很多經(jīng)驗(yàn)。他提出在決策流程上希望進(jìn)一步改進(jìn)，重大決策要更多地考慮基層意見(jiàn)，還要有反復(fù)，以保證長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展。

累身不累心

不只是高管層如此。UT斯達(dá)康有上下級(jí)之分，但上下級(jí)關(guān)系融洽，都是以工作為出發(fā)點(diǎn)，彼此心無(wú)芥蒂。

華北區(qū)總經(jīng)理易有胡講了一段他的經(jīng)歷：2002年4月，小靈通在內(nèi)蒙古市場(chǎng)的推廣遇到障礙。內(nèi)蒙古經(jīng)濟(jì)相對(duì)不發(fā)達(dá)，放號(hào)困難。一位銷售人員想出了一招：在呼和浩特大膽讓利，借此推動(dòng)全自治區(qū)的放號(hào)。華北區(qū)總經(jīng)理易有胡認(rèn)為可以一試，就向頂頭上司樂(lè)振武匯報(bào)。

樂(lè)振武覺(jué)得為難：萬(wàn)一讓利后拿不下全自治區(qū)市場(chǎng)，那可就賠了。易有胡與地區(qū)銷售部門(mén)主管力陳利弊，樂(lè)振武不擅雄辯，又難以決斷，坐的椅子不停后退，而易有胡等人步步緊逼，漸漸地樂(lè)振武從辦公室中央一直被逼到窗臺(tái)，無(wú)路可退。等大家意識(shí)過(guò)來(lái)，不禁大笑起來(lái)。

最后是周韶寧拍板：你們先干，有任何責(zé)任我來(lái)承擔(dān)。結(jié)果，不但在呼和浩特成功完成放號(hào)任務(wù)，更一舉拿下其他8個(gè)主要盟市?？傎~算下來(lái)，內(nèi)蒙古市場(chǎng)還是賺了。

UT斯達(dá)康的員工，工作壓力其實(shí)是非常大的。華北區(qū)副總經(jīng)理徐冬梅說(shuō)，整個(gè)內(nèi)蒙古市場(chǎng)就2個(gè)人負(fù)責(zé)，這兩人幾乎每天工作12個(gè)小時(shí)以上。他們?cè)谶@么大的壓力下仍然干得很開(kāi)心，原因之一是相信有很多部門(mén)的幫助，任務(wù)肯定完得成；再就是在這里干，累身不累心，“我們都很認(rèn)同公司的企業(yè)文化。”

活力與規(guī)范的平衡

作為一家高速成長(zhǎng)的IT公司，企業(yè)日常運(yùn)作的最大的特點(diǎn)就是高效、靈活，決策果斷，不受條條框框的限制，以市場(chǎng)效果為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。董事長(zhǎng)陸弘亮說(shuō)：“我們鼓勵(lì)員工勇于嘗試，敢于冒險(xiǎn)，這符合公司的文化?！?/p>

但是企業(yè)文化的融合并非每個(gè)人都可以做到。2002年，有一位跨國(guó)公司的高管跳槽過(guò)來(lái)，最后卻被列入“E”等(即績(jī)效評(píng)估最差的)被淘汰。

“有些大型跨國(guó)公司在文化上比較保守，行事過(guò)于程式化，要融入U(xiǎn)T斯達(dá)康這種快速變化快速發(fā)展的企業(yè)文化對(duì)這些已經(jīng)被模式化了員工來(lái)說(shuō)是一件比較痛苦的事情，”吳海寧說(shuō)，“文化沒(méi)有好壞之別，只有適應(yīng)與否”。

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，公司現(xiàn)在也越來(lái)越重視規(guī)范化運(yùn)營(yíng)的制度建設(shè)。

吳海寧說(shuō)，4000多人了，互相都做事情，可能會(huì)有沖突。又要保留我們過(guò)去創(chuàng)建公司的優(yōu)勢(shì)和精神，又要兼顧規(guī)范化制度，這需要一個(gè)平衡。

滕拉強(qiáng)也認(rèn)為，UT斯達(dá)康最大的特點(diǎn)是發(fā)展太快，加之受美國(guó)文化影響較深，沒(méi)有條條框框，活力十足；問(wèn)題是有些流程不夠嚴(yán)密。他說(shuō)這在目前，還是利多弊少，可以保持高速發(fā)展。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，可能還是要加強(qiáng)制度建設(shè)。