組織變革需要愿景支持

金　雷

愿景的概念

1.愿景的定義。愿景的英文拼寫是vision，它源于拉丁文videre，也就是“看見”的意思。目前在學術(shù)界，愿景這個詞有多種譯法，如遠景、景象、前景、理想等，但只有“愿景”較能貼切地表達出人們愿意追求的景象。愿景是指“一個我們愿意去實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)愿景的策略”。按照作用和性質(zhì)的不同，大致有四類愿景。根據(jù)所包含不同的范圍可把愿景分為組織總體愿景和組織的工作愿景(working vision)。前者是針對組織整體情況而構(gòu)建的愿景，屬于組織的宏觀規(guī)劃；后者是指為組織變革順利達到目標而樹立的“局部”的、“務(wù)實”的愿景，屬于組織的日常運作規(guī)劃。此外，根據(jù)系統(tǒng)論的觀點可把愿景分為共同愿景(sharedvision)和個人愿景。前者是指組織成員共同認定的系統(tǒng)化的愿景；后者是指個人對工作、生活所持有的向往和希望。對這兩者的關(guān)系正如圣吉所指出的那樣，“個人愿景的力量源自一個人對愿景的深度關(guān)切，而共同愿景的力量是源自共同的關(guān)切”。

2.愿景與其它概念的關(guān)系。組織的使命(mission)是我們經(jīng)常遇到的一個詞匯，它代表了組織的存在根本理由。因此，又可以稱為任務(wù)、綱領(lǐng)、目的、宗旨、信念、經(jīng)營原則、業(yè)務(wù)定義等。愿景包括有關(guān)組織存在的理由和目的的內(nèi)容，在某種層面上與使命表達了相類似的意思。然而，愿景和使命之間基本的區(qū)別是，組織使命是指這個組織的目的，而愿景則描述了這個組織在實現(xiàn)自己的使命時喜歡怎么做。

價值觀(value)是組織所珍視的原則和品質(zhì)，如客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、誠實正直、團結(jié)協(xié)作等。價值觀是組織穩(wěn)定的要素，即使在組織進行變革的情況下也會長久保持。在組織變革的過程中，價值觀始終處于核心地位，它好像船首的神像一般成為幫助人們邁向共同愿景的行為指南。在愿景構(gòu)建過程中人們能夠明確地認清并改善他們已經(jīng)習以為常的價值觀，這一點增加了組織變革勝利的籌碼。

組織的目標(goal)所代表的是組織成員承諾在一定時間內(nèi)所要完成的工作，是提高組織績效的一種手段。目標分為長期目標和短期目標。組織的長期目標是組織需要經(jīng)過長期努力才能達到的目標，是愿景中有關(guān)遠景的內(nèi)容。而愿景不光是組織美好遠景的一種陳述，更多的是需要通過一個又一個不同任務(wù)的短期目標來實現(xiàn)。

有的學者把上述幾個概念都看成是愿景的組成部分，認為愿景包括核心經(jīng)營理念和未來遠景兩個部分，前者由核心價值觀與核心目的構(gòu)成，后者由長期目標與遠景描述構(gòu)成。核心經(jīng)營理念是愿景中不可變的部分，而未來愿景則是可隨情況的變化而適當變化的部分。這種愿景表述擴大了愿景的研究范圍，因而也被稱為是“大都會的愿景”。

組織變革需要愿景的支持

1.體現(xiàn)系統(tǒng)性和全面性。組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織目標。組織變革對組織的結(jié)構(gòu)、文化、戰(zhàn)略、技術(shù)、人力資源等進行改造或革新，是一項內(nèi)容龐大、繁雜的工程，這需要全面性、系統(tǒng)性地思考、規(guī)劃以及施行和評估。如果想要進行變革的組織不在變革之前明確樹立愿景和變革方案，整個組織變革就會出現(xiàn)混亂甚至有停止變革重新走回老路上的危險。因此，組織需要在進行變革之前構(gòu)建一個系統(tǒng)的全面的愿景。

2.增強激勵與約束。當人們“將愿景與一個清楚的‘現(xiàn)況景象(相對于愿景的目前實況景象)同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種‘創(chuàng)造性張力(creative tension)，一種想要把二者合而為一的力量”。正是這種“創(chuàng)造性張力”促使組織成員自然地產(chǎn)生消除期望差別的動力，從而起到激勵作用。從另一方面說，也正是由于這種“創(chuàng)造性張力”，組織成員肩負一種要為真正實現(xiàn)愿景而負責的壓力，這種壓力就會對組織成員的行為造成一定的限定，集中地為實現(xiàn)愿景而努力。愿景所產(chǎn)生的這兩方面作用，在一定程度上確保了組織變革的順利進行。

3.增加勇氣。世界上任何事情都不是一帆風順能夠完成的，組織變革也不例外。由于組織變革的復(fù)雜性和多變性，在變革中難免會出現(xiàn)坎坷和阻礙。這些阻力有時會很容易解決，有時卻很難消除甚至會阻止變革的完成。這就需要組織的全體成員重新溫習變革之前所樹立的愿景，清楚地認識到組織共同的目標和目的、變革進行的程度、接下來的工作等問題。在對組織愿景的回顧中組織成員增長繼續(xù)變革的勇氣。在組織成員迷茫不知前途的時候，在預(yù)計應(yīng)該見到而沒有見到階段性成果的時候，在變革努力缺乏方向感的時候，正是這種來源于對愿景渴望的勇氣，使組織走上方向正確的變革道路并取得變革的成功。

4.保證持久性。組織的愿景給組織變革提供持久性支持主要表現(xiàn)在兩個方面，一是在同一變革過程中要堅持不懈直到變革勝利，另一個是組織要堅持不斷地變革。愿景中的目標和目的為組織變革樹立了前進的方向，這使組織成員明白只要方向正確、實現(xiàn)愿景的方法正確，即使出現(xiàn)再大的阻礙，也不會遏制住組織成員堅持愿景從而實現(xiàn)變革的勝利。一次組織變革的勝利只是指導(dǎo)組織變革的工作愿景的成功，只有繼續(xù)進行變革，爭取最大限度地接近組織的總體愿景、追求組織存在的終極目的，才能給組織帶來持久的繁榮。因此，在這個意義上說，愿景給組織帶來的持久性支持，用一句話概括就是“慎終如始”，不僅在變革之中而且在組織存在的過程中都要做到“慎終如始”。

組織變革中愿景的構(gòu)建要點

1.踏實的準備工作。變革領(lǐng)導(dǎo)者在著手構(gòu)建愿景之前應(yīng)該做好充足的準備，而這一階段恰恰是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常忽視的。首先，要結(jié)合環(huán)境對組織成員進行不同的激勵，這些環(huán)境和條件主要有恐懼、競爭精神、對偉大事業(yè)的渴望、個人的獲利以及與眾不同等。其中恐懼和焦慮心態(tài)是促成變革成功的重要因素之一，變革領(lǐng)導(dǎo)者“必須能夠創(chuàng)造一種有效率的焦慮”。如果這種焦慮不是很強的話，變革領(lǐng)導(dǎo)者甚至可以“有意制造一場危機”。其次，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)和創(chuàng)造一種適于建立愿景的文化氣氛，這種文化是建立在信任基礎(chǔ)之上的，鼓勵創(chuàng)造性和多樣化。再次，變革領(lǐng)導(dǎo)者要通過詳細地分析組織的資源情況和組織所面臨的外部變化情況來準確地確定組織變革中的愿景?？疾煲粋€愿景是否適合組織變革需要的方法是檢驗需要性(即是否為企業(yè)的利益相關(guān)者服務(wù))和可行性(即愿景目標的現(xiàn)實可能性)。另外，還應(yīng)該注意平衡的自由度和集中度的問題。

2.塑造個人愿景。在組織變革過程中，必須不斷地鼓勵組織成員發(fā)展自己的個人愿景。沒有真正的個人愿景，組織的成員就很少有可能全面理解和全身心地投入到組織變革的共同愿景中去。變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該號召組織成員結(jié)合自身的情況以及組織的愿景規(guī)劃，努力地塑造既適合成員本身的發(fā)展要求又與組織的愿景相配合的個人愿景，主動地與其他成員分享自己的個人愿景，以此鼓勵組織成員，并向他們展示如何在變革的努力中尋找關(guān)系到個人的意義。如果把組織成員所擁有的強烈的個人愿景結(jié)合起來，就能夠創(chuàng)造強大的綜效(synergy)，朝著向個人和組織真正想要的目標邁進。

3.溝通與達成共識。關(guān)于愿景溝通的問題上，變革領(lǐng)導(dǎo)者首先要在高級管理團隊內(nèi)部通過高質(zhì)量的溝通達成共識。變革領(lǐng)導(dǎo)者還需要在整個組織內(nèi)部開展一系列有關(guān)愿景的溝通和對話活動，這一方面有利于成員堅定自己的個人愿景，另一方面還會使成員對組織的共同愿景有更多的理解和支持，進而使組織成員對愿景達成共識。變革領(lǐng)導(dǎo)者要保持真誠的態(tài)度與成員進行“深度匯談”。在與成員溝通而達到共識的過程中，變革領(lǐng)導(dǎo)者還要注意平等待人、期望和培養(yǎng)彼此尊重、鼓勵團隊成員休戚與共，必要時可以用“過渡的愿景”鼓舞士氣。當對愿景基本達成共識的時候，組織就變成為一個“生命共同體”，無論組織變革所遇到的阻力有多么巨大，都能使組織成員團結(jié)起來共同面對，成功則共同分享，失敗則同舟共濟。

4.愿景指導(dǎo)組織變革。一旦組織的大部分成員理解并主動參與到個人愿景以及組織共同愿景的構(gòu)建中之后，整個組織就會進入努力實現(xiàn)愿景的組織變革過程。一個好的愿景不僅能夠為組織的發(fā)展指明方向，而且也能夠在短期內(nèi)使組織呈現(xiàn)出良好的跡象，并取得一定的效益?！按蠖鄶?shù)人如果在12個月～24個月內(nèi)見不到令人振奮的證據(jù)，不能證明變革的努力達到了預(yù)期的結(jié)果，他們就會不再繼續(xù)這種‘長征了。”因此，變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力奪取短期的勝利以增強他們自己以及組織成員對愿景的信心和希望。但是，世界是多變的，新情況層出不窮。組織應(yīng)該合理地適應(yīng)外部變化，及時對愿景可變部分進行修改。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者過早地“宣布大功告成是個災(zāi)難”，甚至就沒有一個終極的成功在等著人們?nèi)カ@得。所以，利用愿景進行組織變革是一個沒終點的道路，“只有極少數(shù)的變革領(lǐng)導(dǎo)人能夠認識到，對一個公司最重要的遺產(chǎn)不僅是贏得一場變革的成功，而是要教會公司怎么去進行持續(xù)的變革和增強適應(yīng)性，并通過激發(fā)人們的愿望來完成它”。這也是愿景對組織變革的持久性支持的意義之所在。

(作者單位：北京工商大學)