溫州民企治理結(jié)構(gòu)的改革

何向榮　張苗熒

治理結(jié)構(gòu)的新變化

民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)一元化、封閉化向多元化、開放化進(jìn)行變革。

溫州民營企業(yè)從家族制過渡到公司制，從單一產(chǎn)權(quán)過渡到多元產(chǎn)權(quán)，從兩權(quán)合一到兩權(quán)分離，從經(jīng)驗(yàn)管理到形成職業(yè)經(jīng)理層，這種變化對推動生產(chǎn)力發(fā)展起了巨大的作用，從而出現(xiàn)所謂后溫州模式，即突破了原溫州模式那種以家庭經(jīng)營為基礎(chǔ)的限制，走向企業(yè)聯(lián)合、兼并、重組、優(yōu)化的集團(tuán)化規(guī)模發(fā)展的道路，企業(yè)開始由整合市場營銷向資本經(jīng)營綜合發(fā)展。

中國天正集團(tuán)于1998年進(jìn)行了重大的制度創(chuàng)新，董事會和經(jīng)理班子職能徹底分開，董事會負(fù)責(zé)擬訂公司發(fā)展目標(biāo)、重大的發(fā)展決策、經(jīng)理班子的考核等等，公司還聘請了4位專家董事，形成了有效的均衡監(jiān)督機(jī)制。再如德力西集團(tuán)改革了產(chǎn)權(quán)制度，把財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)徹底分離；從合伙制的家庭作坊企業(yè)、股份合作企業(yè)、中外合資企業(yè)，直至成為企業(yè)集團(tuán)，形成了多種所有制并存的混合經(jīng)濟(jì)模式。報(bào)喜鳥集團(tuán)規(guī)劃爭取在2005年前上市，從而實(shí)現(xiàn)股份社會化的目的；同時(shí)通過法人治理機(jī)構(gòu)及規(guī)范的企業(yè)制度，形成約束機(jī)制，使企業(yè)步上良性循環(huán)的發(fā)展快車道。

溫州民營企業(yè)通過對代理人的激勵，消除代理人機(jī)會主義傾向?！按韱栴}”的產(chǎn)生根源于委托人和代理人的信息不對稱，單純的監(jiān)控?zé)o法從根本上制止代理人的越軌行為，因而需通過建立相應(yīng)的激勵機(jī)制協(xié)調(diào)委托人和代理人的利益關(guān)系。既要通過企業(yè)內(nèi)部的制度創(chuàng)新協(xié)調(diào)委托人與代理人的利益關(guān)系，又要能夠像市場一樣通過有效的競爭機(jī)制激勵代理人的行為，使二者對公司發(fā)展形成一致的利益傾向，將公司的長期整體利益與代理人的個(gè)人短期利益結(jié)合起來。

中國報(bào)喜鳥集團(tuán)提出要造就一支職業(yè)管理隊(duì)伍和專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍，通過分房、配車等激勵機(jī)制引進(jìn)人才，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰?！暗铝ξ鳌碧岢?，“用待遇留人，用感情留人，用事業(yè)留人”口號。

溫州民營企業(yè)開始運(yùn)用股票期權(quán)與職工持股使代理人成為委托人，勞動開始監(jiān)督資本。股票期權(quán)是指企業(yè)根據(jù)股票期權(quán)計(jì)劃的規(guī)定，授予其高層管理人員在某一規(guī)定的期限內(nèi)，按約定的價(jià)格購買本企業(yè)一定數(shù)量股票的權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)行權(quán)或充權(quán)，并且有權(quán)在一定時(shí)期以后將所購入的股票出售，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。股票期權(quán)是一種物質(zhì)激勵機(jī)制，旨在將經(jīng)理人的個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起，以提高經(jīng)理人的努力經(jīng)營程度。職工持股制度是根據(jù)職工對公司業(yè)績貢獻(xiàn)的大小確定人力資本在公司中所占的股份，共認(rèn)股的形式包括出資認(rèn)購、核定認(rèn)購、增股、績效股、紅股等形式。

股票期權(quán)制度與職工持股計(jì)劃在美國公司的推廣，刺激了美國勞動生產(chǎn)力的發(fā)展和新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。美國上市公司的高管人員年收入有的高達(dá)上千萬美元，其激勵的措施除了年薪之外，還實(shí)施了股票期權(quán)制度，將管理人員的當(dāng)期利益與長期利益有機(jī)結(jié)合起來，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。

溫州近年來也開始這方面嘗試，正泰提出“要素入股”概念，即管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營入股。南存輝在集團(tuán)內(nèi)推行股權(quán)配送制度，將最為優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以體現(xiàn)“知本”的價(jià)值。通過這一改造，使股東擴(kuò)大到107人，他個(gè)人的股份也稀釋到20%。

治理結(jié)構(gòu)演變的路徑

目前，沒有完成原始積累的溫州民營企業(yè)，企業(yè)控制權(quán)掌握在家族成員手中，其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)往往直接合一。即使現(xiàn)在溫州模式已經(jīng)發(fā)生重大變化，這種情況也還在很大范圍上存在。如溫州挺宇集團(tuán)是上個(gè)世紀(jì)八十年代靠兩千元錢起家的典型溫州企業(yè)，雖然目前已做到了兩億元的規(guī)模，但仍由一家人掌握著企業(yè)所有的關(guān)鍵職位。董事長的大女兒任總經(jīng)理，小女兒管財(cái)務(wù)，小女婿任專管市場的副總經(jīng)理，兒子任專管技術(shù)的副總經(jīng)理。

在溫州古典模式中，大多數(shù)溫州企業(yè)實(shí)行家族制，從而使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：1.企業(yè)所有權(quán)主要由家族成員控制；2.家族中輩份、資歷最高的成員便成為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，可以獨(dú)裁式地指揮家族企業(yè)的事業(yè)，保證決策過程的迅速性；3.經(jīng)營者激勵約束雙重化，可以有效克服委托代理制的弊端；4.企業(yè)創(chuàng)始人的獨(dú)創(chuàng)精神和獨(dú)特的個(gè)人魅力得以體現(xiàn)，無形中減少了企業(yè)內(nèi)部為爭奪權(quán)力的斗爭，降低了企業(yè)內(nèi)的交易成本。家族制的這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)順應(yīng)了早期溫州古典經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，企業(yè)規(guī)模不大，管理簡單，所以，采用家族制交易成本較低。

溫州古典企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程就是體現(xiàn)在企業(yè)的控制權(quán)由企業(yè)主及其家族成員壟斷逐步向管理者階層轉(zhuǎn)移的過程。溫州一些大企業(yè)在發(fā)展中發(fā)現(xiàn)，管理協(xié)調(diào)比市場協(xié)調(diào)能帶來更大的收益、更低的成本，便開始產(chǎn)生對外來管理人才的需求，并且愿意將企業(yè)實(shí)際控制權(quán)向這些專業(yè)人才手中轉(zhuǎn)移，從而引起企業(yè)形態(tài)的變化。

溫州傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)超越之一，不是通過企業(yè)主的“五緣”圈了而來支薪中、高層經(jīng)理人員進(jìn)入企業(yè)。支薪中、高層經(jīng)理人員進(jìn)入企業(yè)是企業(yè)從古典走向現(xiàn)代的一個(gè)重要標(biāo)志。外來中、高層經(jīng)理人員進(jìn)入企業(yè)是溫州民營企業(yè)由古典企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)標(biāo)志。

以溫州的天正集團(tuán)發(fā)展為例，天正較早引入職業(yè)經(jīng)理，在進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度調(diào)整的同時(shí)將支薪的中、高層經(jīng)理人員引入企業(yè)。1994年天正聯(lián)合7家同樣性質(zhì)的私營企業(yè)，創(chuàng)建浙江天正集團(tuán)公司；1997年，在內(nèi)部發(fā)展了一百多名中高層管理人員和優(yōu)秀員工入股；同時(shí)在外兼并了19家企業(yè)。目前已經(jīng)有兩個(gè)上市公司的老總和一個(gè)香港知名企業(yè)的老總、28位MBA在天正施展才能。

溫州傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)超越之二，邊界模糊的企業(yè)聯(lián)合體組織發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革，從而再造企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)是和產(chǎn)權(quán)界定與安排緊密地聯(lián)系在一起的。正泰公司在發(fā)展初期，借助正泰的品牌，以股份合作制的形式按控股的比例完成對多家企業(yè)的吸收。接著，為了解決分散獨(dú)立法人的管理不便，正泰公司對原有分公司和數(shù)百家成員企業(yè)進(jìn)行股份制改造，打造出一個(gè)擁有多層結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司。1994年2月正泰集團(tuán)公司成立時(shí)，總資產(chǎn)已達(dá)5000萬元。同時(shí)集團(tuán)所屬的50多個(gè)企業(yè)重新組建為兩個(gè)股份有限公司和三個(gè)有限責(zé)任公司，取消成員企業(yè)的法人資格，企業(yè)老板變成了小股東。到1998年，正泰集團(tuán)已初步形成了低壓電器、輸變電設(shè)備、儀器儀表、通信電器、汽車電器等多元化產(chǎn)業(yè)格局，總資產(chǎn)達(dá)8億元。這時(shí)的正泰再也不是一個(gè)家族企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)大家族。

治理結(jié)構(gòu)的外部問題與內(nèi)部代價(jià)

溫州民營企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的選擇，面臨著缺乏職業(yè)經(jīng)理人市場的難題。

溫州市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育的歷史階段性，使得溫州的經(jīng)營市場在其發(fā)展中出現(xiàn)不統(tǒng)一、不規(guī)范、不成熟的特征，其后果是通過市場尋找經(jīng)理人的民營企業(yè)，缺乏有效的選擇機(jī)制，即民營企業(yè)要想通過市場尋找、比較、更換代理人，面臨著缺少市場渠道，往往是在很狹小范圍內(nèi)，通過很偶然的機(jī)會去發(fā)現(xiàn)并選擇代理人，因而也就難以保證選擇代理人的適用性。由于缺乏完善的職業(yè)經(jīng)理市場，也就難以通過公開的市場對經(jīng)理們實(shí)行有效約束，無法發(fā)揮市場對經(jīng)理職業(yè)生命用腳投票的效應(yīng)。從而造成職業(yè)經(jīng)理頻繁跳槽，不能促使他們努力搞好企業(yè)的經(jīng)營管理。

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的治理結(jié)構(gòu)變革成本。

從目前實(shí)際情況看，溫州大多數(shù)民營企業(yè)管理成員，并沒有把企業(yè)視為自己的企業(yè)，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感和歸屬感。這樣就會導(dǎo)致所有者和經(jīng)營管理人員的目標(biāo)不一致性，所有者與經(jīng)營者缺乏互信。外聘的管理人員以非法手段占有企業(yè)財(cái)產(chǎn)情況也屢有所見，這也是很多溫州企業(yè)走不出家族經(jīng)營的一大原因。外姓人進(jìn)入管理層這場革命對溫州以家族制為主的經(jīng)濟(jì)來說，很可能是一場異常巨大的劃時(shí)代變革，必然受到創(chuàng)業(yè)家族本身的抵制，在溫州，失敗的案例并不少見。不同治理結(jié)構(gòu)更替的需求其強(qiáng)烈程度與摩擦成本大小，往往取決于規(guī)模發(fā)展本身需要，創(chuàng)業(yè)家族領(lǐng)導(dǎo)人的觀念以及市場競爭的壓力。

(責(zé)任編輯：楊力斌)