首鋼戰(zhàn)略：“三個代表”的實踐

上個世紀90年代初，正是我國國有企業(yè)改革進入了艱難抉擇的時期。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，中國國有企業(yè)的前途和命運究竟如何？這個問題引起了世人廣泛關注。在北京釣魚臺國賓館召開的一個國際研討會上，一位世界知名大企業(yè)的總裁曾作了如下的斷語：市場經(jīng)濟條件下，國有大企業(yè)根本不可能搞好，只有私有化才是出路；如果搞好了，這個企業(yè)的領導可以當美國總統(tǒng)。至今將近10年過去了，我國國有大型企業(yè)的發(fā)展狀況究竟如何？是否就像那位總裁所斷言的，不可能搞好？就這些問題，我們采訪了具有典型意義的國有大型企業(yè)——首鋼集團的黨委書記、董事長羅冰生同志。

首鋼是我國現(xiàn)代冶金工業(yè)的發(fā)源地

朱地（以下簡稱朱）：首鋼集團是在國內(nèi)外都具有廣泛影響的國有大企業(yè)，據(jù)說英國劍橋大學還有專門研究首鋼集團的課題。您在首鋼工作了30多年，歷任計劃處長、總經(jīng)理、黨委書記兼董事長，對于首鋼的歷史有著深刻的了解，對于首鋼的發(fā)展變化也有著切身的體會。請您能否首先介紹一下首鋼的歷史？

羅冰生（以下簡稱羅）：首鋼的前身是石景山煉鐵廠，已經(jīng)有80余年的歷史，可以說是我國現(xiàn)代冶金工業(yè)的發(fā)源地。在北洋軍閥段祺瑞執(zhí)政時期，第一次世界大戰(zhàn)使帝國主義列強無暇顧及中國，這就為中國自己的工商業(yè)發(fā)展贏得了一個難得的喘息機遇。恰在此前，在北京附近的宣化發(fā)現(xiàn)了龍煙鐵礦，北洋軍閥政府決定在京郊建造煉鐵廠。1919年3月，經(jīng)北洋軍閥政府大總統(tǒng)徐世昌令準，在永定河畔石景山東麓建廠，定名為“龍煙鐵礦公司石景山煉廠”。許多人都以為石景山只是個地名，而沒有什么山。實際上，確有石景山這座山，它就在現(xiàn)在的首鋼廠區(qū)內(nèi)。

從最開始的鐵廠，到石景山鋼鐵廠，直到今天的首鋼集團，80余年的發(fā)展，可以說是歷經(jīng)滄桑。在舊中國，從1919年建立到1948年底，共30年的時間，這個煉廠總共只生產(chǎn)生鐵28萬噸。這個數(shù)字，還不到現(xiàn)在半個月的產(chǎn)量。1948年底石景山地區(qū)獲得解放，到1978年改革開放的前夕，也是30年的時間。這一時期，石景山鋼鐵廠（1967年改為首都鋼鐵公司）的面貌發(fā)生了根本的變化。1958年，石景山鋼鐵廠開始出鋼，結(jié)束了自建立以來有鐵無鋼的歷史。隨后，又建立了軋鋼廠，結(jié)束了有鋼無材的歷史。到1978年底，鋼產(chǎn)量已達178萬噸，成為全國十大鋼鐵基地之一。這30年的發(fā)展，使石景山鋼鐵廠由一個破破爛爛的小鐵廠，成長為中型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。這可以說是首鋼歷史上的第一次巨變。

朱：兩個30年，形成了明顯的對比和反差。那么，形成這種反差的原因是什么呢？

羅：我想，根本原因還是社會制度發(fā)生了本質(zhì)的變化，工人階級當家作主了。作為大批產(chǎn)業(yè)工人集中的大工廠，它的發(fā)展得到了黨和政府的真切關懷和支持。我僅舉一個例子。解放初期，我們國家開始實行8級工資制。當時石景山鋼鐵廠黨委考慮到鋼鐵工人勞動強度大、原工資偏低的情況，經(jīng)過認真的討論研究，測算了工資調(diào)整的范圍和幅度，結(jié)果突破了上級制定的比例。這個方案報上去后，幾個月沒有批下來。于是，1951年8月31日，石景山鋼鐵廠黨委給毛主席寫了一封信，提出了調(diào)整的建議。毛澤東看到這封信后，非常重視，于9月12日親筆復函石景山鋼鐵廠黨委，寫道：“謝謝你們使我知道你們廠里的情況和問題。我認為你們的建議是有理由的，已令有關機關迅速和合理地解決這個問題?！痹诿飨年P心和支持下，工資調(diào)整問題很快得到圓滿解決。所以，我認為，這30年的迅速發(fā)展變化，主要得力于“天時”，就是說，時代變了，真正代表中國先進生產(chǎn)力發(fā)展要求、代表中國先進文化前進方向、代表中國最廣大人民根本利益的中國共產(chǎn)黨成為我們國家的執(zhí)政黨。

十一屆三中全會實現(xiàn)了黨的工作重點的轉(zhuǎn)移，我國進入了改革開放的新時期，首鋼進一步加快了前進的步伐。1979年，首鋼成為第一批國有企業(yè)試點單位之一，率先開始了擴大企業(yè)自主權的實驗。

首鋼等8家企業(yè)的試點，揭開了國有企業(yè)改革的序幕

朱：您所說的這次改革試點，在我國改革開放的歷史上留下了濃重的一筆。那是在1979年4月，國家經(jīng)委召集首鋼、天津自行車廠、上海柴油機廠等8家國有企業(yè)和有關部門的負責人在北京召開座談會，討論國有企業(yè)管理體制改革問題。這次會議決定在這8家企業(yè)進行擴大經(jīng)營管理自主權的改革試點。一個月后，國務院轉(zhuǎn)發(fā)了會議紀要。可以說，我國國有企業(yè)的改革，是由這8家企業(yè)的試點起步的。

羅：國有企業(yè)改革實質(zhì)上就是為先進生產(chǎn)力開辟道路，而首鋼則有幸走在了這場改革的前列。1981年，在國務院和北京市政府的支持下，首鋼改變了國家與企業(yè)之間分成的辦法，實行承包制，即全年上繳利潤2.7億元定額包干，超過部分利潤全部留給企業(yè)，并按照生產(chǎn)發(fā)展基金為60％，集體福利基金為20％，個人消費基金為20％的比例分配使用。這一舉措，極大地調(diào)動了企業(yè)和廣大職工的積極性，當年就實現(xiàn)利潤3.14億元。1982年，經(jīng)國務院批準，首鋼開始實行上繳利潤遞增包干辦法，即以1981年上繳利潤2.7億元為基數(shù)，每年上繳利潤遞增6％，包死基數(shù)，確保上繳，超包全留，欠收自補，國家不再給首鋼投資。1983年，首鋼又主動把遞增率提高到7.2％。這個辦法，一直實行到90年代初。

朱：通過首鋼的實踐，您認為承包制發(fā)揮了什么樣的歷史作用？

羅：應該承認，在國有企業(yè)改革的初期，通過承包這種辦法，解決向企業(yè)放權的問題，推進企業(yè)的改革和發(fā)展，是起到了積極作用的。同時，國家給了首鋼一系列承包制的好政策，打破了職工吃企業(yè)大鍋飯、企業(yè)吃國家大鍋飯的傳統(tǒng)格局，極大地調(diào)動了企業(yè)和職工的積極性、主動性，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效益。所以，八十年代成為首鋼歷史上發(fā)展最快的時期之一。但是，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和逐漸完善，隨著國有企業(yè)改革的深化，承包制的積極作用也在逐漸消退，甚至開始阻礙改革的深化。進入90年代以后，承包制已經(jīng)完成了它的歷史使命，而為更深刻的改革措施所取代。一個顯著的分水嶺就是分稅制的實行。分稅制實際上就是對承包制的否定。

深化改革的核心問題是國有企業(yè)與市場經(jīng)濟的結(jié)合

朱：您所說的更深刻的改革措施是指什么？

羅：這就是解決國有企業(yè)與市場經(jīng)濟的結(jié)合問題，這可以說是深化國有企業(yè)改革的一個核心問題。根本措施就是按照市場經(jīng)濟的規(guī)則，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這項工作，我們是在90年代初開始做的，而全面展開則是在1995年以后。1995年，是首鋼歷史上又一次飛躍的起點。在此之前，首鋼的發(fā)展遇到了嚴重的困難，主要是拉的戰(zhàn)線太長，遠遠超出了自己的財力、物力和能力，再加上對市場的需求反映遲鈍，造成鋼材大量積壓。當時有一個口號，“一千萬噸鋼萬歲”，很能說明這種單純追求數(shù)量和規(guī)模的發(fā)展思路。到了九十年代中期，這一發(fā)展道路已經(jīng)難以為繼了。1995年，可以說是首鋼的一個重大的轉(zhuǎn)折關口。

朱：您所說的這種情況，在當時不是個別的。許多企業(yè)盲目追求速度和規(guī)模，拉的戰(zhàn)線太長，鋪的攤子過大，以致于再次形成全國經(jīng)濟過熱。對于這種情況，江澤民總書記很早就有所覺察。當經(jīng)濟過熱剛剛出現(xiàn)苗頭時，1993年4月1日，在中央召開的經(jīng)濟情況通報會上，總書記即提出，要及早解決經(jīng)濟發(fā)展中處于萌芽狀態(tài)的問題。他說：中央提出防止經(jīng)濟過熱，就是為了提醒大家注意穩(wěn)妥，避免大的起伏，避免大的損失，把經(jīng)濟發(fā)展的好勢頭保持下去。一個多月后，江澤民同志給國務院領導同志寫信，再次強調(diào)了這個問題。他寫道：對于經(jīng)濟中存在的突出問題，要抓緊時機解決，否則，解決問題的時機就會稍縱即逝，倘若問題積累，勢必釀成大禍。

羅：總書記的一系列指示，對我們的震動很大。1995年2月，首鋼調(diào)整了領導班子。新的領導班子確定了首鋼發(fā)展的新思路，改變以往一度出現(xiàn)的單純追求數(shù)量和規(guī)模的發(fā)展方式，走上了以內(nèi)涵發(fā)展為主、堅持可持續(xù)發(fā)展的道路。在“九五”期間，我們按照社會主義市場經(jīng)濟的要求，大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在發(fā)展鋼鐵產(chǎn)業(yè)的同時，加大非鋼產(chǎn)業(yè)和海外企業(yè)發(fā)展的力度，取得了突出的效益。2000年，僅非鋼產(chǎn)業(yè)和海外企業(yè)營業(yè)額為179億元，比1995年增長116.8％，占集團銷售收入總額的比例由1995年的26.97％提高到50.52％。首鋼的目標，就是要始終走在中國社會生產(chǎn)力的先進行列

朱：1995年以后，首鋼可以說進入了第三次歷史巨變時期，特別是在跨入新世紀后，首鋼更呈現(xiàn)出生機昂然、蓬勃發(fā)展的勢頭。請您談談，是什么原因引發(fā)了這一巨變和勢頭？

羅：學習了江澤民總書記“三個代表”重要思想之后，我們回顧和總結(jié)這幾年來所走過的道路，有了一個更清醒、更深刻的認識。首鋼在短短的五、六年時間里，取得了跳躍式的發(fā)展，又上了一個臺階，關鍵在于制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，這就是我們在制定“十五”規(guī)劃時所總結(jié)的：建設一個“科技首鋼、綠色首鋼、人文首鋼”。實際上是說，首鋼就是要始終走在中國社會生產(chǎn)力的先進行列。正是按照這一要求，而且也正因為符合了這一要求，首鋼才實現(xiàn)了歷史性的跨越。

朱：鋼鐵業(yè)是典型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。要使首鋼始終走在中國社會生產(chǎn)力的先進行列，最根本的要求就是大力發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)，用高科技改造鋼鐵業(yè)。不論是發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)，還是用高科技改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，對于首鋼來說，都是十分困難的事情。你們是怎樣開展這項工作的？

羅：在發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)方面，首鋼起步還是比較早的?；巨k法就是“引進來、走出去”。所謂“引進來”，就是吸引國外高新技術產(chǎn)業(yè)與我們合資、合作辦企業(yè)。如我們與日本電氣公司（NEC）合資成立首鋼日電電子有限公司（SGNEC），就是一個成功范例。這個從事大規(guī)模集成電路的設計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的高科技企業(yè)，自1995年3月1日批量生產(chǎn)以來，連續(xù)四次升級，至今仍在國內(nèi)保持領先地位。當時，許多人難以想象，鋼鐵企業(yè)搞芯片，好比大老粗拿繡花針，能成功嗎？但實踐證明這條路走對了。類似的還有我們與日本安川公司合作生產(chǎn)工業(yè)機器人，可以說是首鋼在發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)上的又一個制高點。在國內(nèi)，我們也與一些企業(yè)合作開發(fā)高科技產(chǎn)品。如我們與深圳先科集團就合資創(chuàng)辦了深圳首鋼先科數(shù)字光盤有限公司。

朱：在剛開始出現(xiàn)中外合資企業(yè)時，曾有這樣一種意見，認為這類企業(yè)，中方投資比例都應該在51％以上，似乎只有如此，才能保證控制力。首鋼與外資合作，是怎樣處理這類問題的？

羅：對于這個問題，也應該從實際出發(fā)。不論投資比例多少，只要能夠達到我們所需要的控制力即可。如我們與日本NEC的合作，開始時我們占51％，日方占49％。但后來考慮到知識產(chǎn)權問題，為了有利于今后進一步的合作和企業(yè)的發(fā)展，我們主動將比例下降到49％。所以，在吸引外資問題上，投資比例并沒有固定的模式，關鍵是能否實現(xiàn)你所需要的控制力。

所謂“走出去”，就是實施海外發(fā)展戰(zhàn)略。1992年7月23日，國務院發(fā)文，賦予首鋼更大的投資立項權、外貿(mào)自主權和資金融通權。根據(jù)這個文件精神，同年10月首鋼成立了我國第一家由企業(yè)創(chuàng)辦的銀行——華夏銀行。以上的三項權力和華夏銀行的成立，使首鋼具備了走出去的基本條件。怎么走出去呢？時任國家體改委主任的陳錦華同志給我們出主意，說要走出去，就要先在香港立住腳；香港是國際經(jīng)濟中心、金融中心、旅游中心和信息中心，從香港可以輻射東南亞和世界其他地區(qū)。所以，我們決定第一步先到香港。這就需要找一位合作伙伴，我們選擇了李嘉誠先生。恰巧李嘉誠當時也在尋找大陸的合作伙伴，所以很快達成了協(xié)議，在香港合作成立了首長系列公司。目前首長系列共有四家：首長國際、首長科技、首長四方、首長寶佳。這個系列，就是我們海外發(fā)展戰(zhàn)略“一體兩翼”中的“一體”。

朱：把香港作為向世界輻射的立腳點，作為“體”，是一個很有戰(zhàn)略眼光的決策。那么，所謂“兩翼”是指什么呢？

羅：所謂“兩翼”，是指首鋼在海外實施的兩個大的項目。一個是收購南美秘魯鐵礦，取得該礦區(qū)570平方公里的永久使用權和開采權。在這一礦區(qū)內(nèi)，已探明有14億噸鐵礦的儲量。還有一個20萬噸的碼頭和一個發(fā)電廠。目前，首鋼秘魯鐵礦已經(jīng)是首鋼在海外最大的實體，是秘魯全國第五大企業(yè)，去年創(chuàng)利潤300萬美元。另一個是在非洲津巴布韋高爐的援建項目。

朱：作為中國的國有企業(yè)，在海外辦企業(yè)實體，特別是在資本主義國家辦實體，您感到最大的差別是什么？

羅：我們辦秘魯鐵礦，也走過一段彎路。主要教訓就是把國內(nèi)首鋼的管理辦法教條化地搬到資本主義的秘魯，結(jié)果根本行不通。在秘魯，每年不管有事無事，工會都要組織工人罷一次工，目的無非就是提工資，那里的工會就是干這個的。而我們的管理者卻把首鋼工人當家作主的辦法照搬到了秘魯，結(jié)果當然要碰壁。我的體會是：搞跨國經(jīng)營，必須按當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)辦事，搞本土化管理。

采取“引進來、走出去”的辦法發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，對于首鋼整體素質(zhì)的改善和提高有著不同尋常的意義。這一戰(zhàn)略決策，不僅使首鋼由一個單一的鋼鐵企業(yè)發(fā)展成為一個以鋼鐵業(yè)為主，兼營礦業(yè)、機械、電子、建筑、海外貿(mào)易等多種行業(yè)的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團，而且還為首鋼內(nèi)部傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術改造和技術升級提供了強有力的支持。

朱：要走在中國社會生產(chǎn)力的先進行列，并始終保持這一地位，您認為還需要哪些條件？

羅：這就涉及到企業(yè)文化建設問題了。其實，管理也是一種文化。從這個意義上說，若要走在中國社會生產(chǎn)力的先進行列，首先要解決的是能否建設先進文化的問題，也就是說，要用先進的管理、先進的企業(yè)文化以及依靠高素質(zhì)的職工隊伍來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。失去了先進文化的保證，任何發(fā)展戰(zhàn)略目標都會落空。這是我們總結(jié)這幾年的經(jīng)驗所得出的又一個重要結(jié)論。

朱：說到管理問題，人們首先想到的是泰羅制、福特制之類的東西。當年這類把管理者和被管理者對立起來的管理理念和辦法，雖然包含著合理因素，但發(fā)展到高科技時代，就顯得陳舊、過時了。作為一個大型的現(xiàn)代化的國有企業(yè)，您認為應該提倡一種什么樣的管理理念？

羅：現(xiàn)代企業(yè)的管理理念與泰羅制之類的東西已經(jīng)大不相同了。有一件事給我留下了很深的印象。1994年，首鋼曾有一個設想：與美國通用汽車公司合作，引進生產(chǎn)線，在北京建立一個汽車工業(yè)基地。為此，我專程前往通用公司設在美國底特律的總部，見到了公司總裁小史密斯。在他的辦公室里，我看到了一件石刻的座右銘，上面寫著我國古代哲學家老子的一句名言：“無為而治”。而按照英文字面理解，則是這樣一句話：“最高的管理就是沒有管理的管理?！毙∈访芩怪钢@個座右銘對我說：“這就是我的信條。”在這次談判中，我們達成初步意向，選定別克汽車，在北京合資建廠。后來這個計劃沒有得到上級主管部門的批準，落空了，通用公司移師上海，在上海成功實施了這個項目。

但是，小史密斯的座右銘卻使我深受啟發(fā)。中國傳統(tǒng)文化中許多精華，很值得我們細細品味、提煉、借鑒?！白罡叩墓芾砭褪菦]有管理的管理”，就是從我國古代哲學思想中提煉出的一種意義非常深刻的現(xiàn)代化管理理念。一方面，它要求這種管理機制必須與現(xiàn)代化的生產(chǎn)過程高度和諧一致；另一方面，它還要求在這種管理機制下的任何工作人員都具備高層次的綜合素質(zhì)，自覺、主動地按照現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)在要求規(guī)范自己的行為。需要強調(diào)的是，作為國有大型企業(yè)，不僅僅需要制度的嚴整性，更為重要的是人的主動性和自覺性，這就需要我們牢固樹立為了最廣大人民根本利益而努力工作的理想和信念。一句話，就是規(guī)則的嚴整性與人的自覺性的結(jié)合。如果實現(xiàn)了這兩條，企業(yè)管理就達到了最高層次。我想，首鋼的管理，就應該向這個方向努力。

按照“三個代表”的要求，建設新世紀的首鋼

朱：2000年7月，您接任首鋼集團黨委書記、董事長的職務，組成了新一屆的領導班子。作為一個大型國有企業(yè)的一把手，您和首鋼的領導班子對于今后的發(fā)展有什么思考？

羅：我們這一次調(diào)整領導班子時，正趕上全國學習和宣傳江澤民總書記“三個代表”重要思想，這對于我們確定下一步的發(fā)展思路，起到了根本指導作用。我體會，總書記提出“三個代表”重要思想，與我國國有企業(yè)的改革和發(fā)展、前途和命運是密切相關的。1999年，從4月下旬到8月中旬，總書記先后到西南、中南、西北和東北地區(qū)，調(diào)查、研究國有企業(yè)改革和發(fā)展問題，并分別在成都、武漢、西安、大連召開了四次國有企業(yè)改革和發(fā)展座談會。在這些座談會上，總書記一再強調(diào)：搞好國有企業(yè)，既是關系國民經(jīng)濟健康運行和長遠發(fā)展的重大經(jīng)濟問題，也是關系社會主義制度前途命運的重大政治問題。并說：全面推進國有企業(yè)的改革和發(fā)展，是一個非闖不可、也繞不過去的關口。進入2000年后，總書記即提出了“三個代表”重要思想。當時，總書記特別提到了國有企業(yè)的改革和發(fā)展問題，他說：在國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革中，無論企業(yè)資產(chǎn)怎樣重組，產(chǎn)權關系怎樣變化，內(nèi)部決策和經(jīng)營機制怎樣調(diào)整，黨對國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的政治領導，企業(yè)黨組織的政治核心作用，都必須堅持，不能有任何削弱。把加強黨的建設和建立現(xiàn)代企業(yè)制度統(tǒng)一起來抓，正是增強企業(yè)活力、創(chuàng)建有中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。把1999年總書記關于國有企業(yè)改革與發(fā)展的一系列指示與2000年初提出的“三個代表”重要思想聯(lián)系起來，我們可以清醒地認識到，解決國有企業(yè)改革與發(fā)展問題，的的確確是一個重大的政治問題。一方面，沒有強大的國有企業(yè)，所謂“三個代表”就失去了最重要的物質(zhì)保證；另一方面，國有企業(yè)只有按照“三個代表”的要求去指導自己的實踐，才能從根本上解決自身的改革與發(fā)展問題。這也可以說是我國國有企業(yè)20余年改革實踐所得出的一條基本經(jīng)驗。

朱：可以認為，對國有企業(yè)而言，“三個代表”重要思想的提出，也是對于全面推進國有企業(yè)的改革和發(fā)展——當然也包括其他方面的改革和發(fā)展問題的更高更深層次的理論總結(jié)。

羅：所以，新的領導班子一成立，我們就非常明確，必須以“三個代表\"重要思想作為首鋼改革和發(fā)展的根本指導思想?！叭齻€代表”重要思想，不僅要體現(xiàn)在我們對首鋼未來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還要體現(xiàn)在實現(xiàn)這個規(guī)劃的過程中及一個一個階段性目標中。首鋼的改革和發(fā)展，實質(zhì)上就是“三個代表”重要思想的實踐。

面對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，面對加入WTO后的嚴峻形勢，面對越來越多的世界級跨國公司的激烈競爭，首鋼如何才能擴大自己的生存發(fā)展空間，是我們必須解決的緊迫而又關鍵的問題。從根本上說，就是要按照“三個代表”的要求，通過公有制與市場經(jīng)濟的結(jié)合，解決如何實現(xiàn)生產(chǎn)力發(fā)展的先進性，怎樣保持先進性的問題。按照這一要求，我們對首鋼的發(fā)展作了這樣的定位：一是以高新技術產(chǎn)業(yè)為主體、科技不斷進步、技術不斷創(chuàng)新；二是擁有自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、核心能力強；三是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、清潔化生產(chǎn)、具有現(xiàn)代化管理和跨國經(jīng)營。為了實現(xiàn)這三項發(fā)展目標，我們確定了以下三大戰(zhàn)略：

第一，通過大力發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、服務業(yè)，形成首鋼新的經(jīng)濟增長點和競爭優(yōu)勢；

第二，運用高新技術改造鋼鐵業(yè)，通過壓縮總量、清潔化生產(chǎn)、工藝升級、產(chǎn)品換代，建設精品材生產(chǎn)基地；

第三，大力發(fā)展首鋼的海外事業(yè)，支持和配合首鋼的技術改造和產(chǎn)業(yè)升級。

朱：可以看出，首鋼所確定的下一步發(fā)展目標和實現(xiàn)這一目標的三大戰(zhàn)略，是“三個代表”重要思想的具體體現(xiàn)。

羅：我們的思路就是如此。首鋼集團通過三大戰(zhàn)略的實施，來保證生產(chǎn)力發(fā)展的先進性，這是最根本的一條；同時，通過建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，實行股份制改造重組，深化工資、人事、干部制度改革，加強和完善企業(yè)文化建設和精神文明建設，培育新首鋼的企業(yè)建設、經(jīng)營理念、職業(yè)道德，使首鋼成為中國先進文化前進方向的代表；通過實現(xiàn)建設新首鋼的目標，再創(chuàng)首鋼的輝煌，根本目的就是要使首鋼為國家、為全國的廣大人民群眾最大限度地創(chuàng)造財富，使首鋼成為廣大人民群眾根本利益的代表。我想，作為我們黨領導下的大型國有企業(yè)，這是我們義不容辭的歷史責任。

朱：這次到首鋼來，看到天空湛藍、空氣清新、環(huán)境優(yōu)美，與原來想象的鋼鐵企業(yè)的環(huán)境大不相同。由此可以看出，首鋼正在實施的三大戰(zhàn)略，是卓有成效的。

羅：的確，首鋼在治理環(huán)境上，是下了大力氣的。我們已經(jīng)連續(xù)19年蟬聯(lián)首都花園式企業(yè)稱號。這次國際奧委會考察團到北京，也來到了首鋼，他們對首鋼的環(huán)境非常滿意。當他們看到首鋼還有一座現(xiàn)代化的籃球比賽館時，驚訝不已，當即表示，這樣的場館，可以做奧運會的正式比賽場館。

朱：我想現(xiàn)在可以回到我們開始的話題上了。對于那位總裁的斷語，您有什么看法？

羅：那次會議我參加了。發(fā)表那些見解的是百事可樂公司的總裁。我當時就回答：中國的國有企業(yè)一定可以搞好，但是我絕不會去當美國總統(tǒng)。需要說明的是，并不是所有的西方企業(yè)家都認為只有私有化才是中國國有企業(yè)的唯一出路。例如英國劍橋大學發(fā)展研究會主席彼得·諾蘭在研究了首鋼的經(jīng)驗以后，得出了以下的結(jié)論：“首鋼的實踐可說明：在中國前計劃經(jīng)濟體制下的大企業(yè)，無需私有化而能對其經(jīng)營機制進行實質(zhì)性改革。不一定像有些經(jīng)濟學家給俄羅斯改革開的藥方——休克療法那樣?！睘槭裁茨芨愫媚兀课艺J為，最根本的原因是國有企業(yè)有一個最大的優(yōu)勢，就是中國共產(chǎn)黨的領導。首鋼的實踐已經(jīng)充分說明了這個真理。只要我們繼續(xù)按照江澤民總書記“三個代表”重要思想的要求，搞好企業(yè)黨組織建設，并始終以“三個代表”重要思想作為企業(yè)改革和發(fā)展的根本指針，首鋼就一定會有一個更加輝煌的前景，為我們黨的第十六次代表大會的召開獻上一份厚禮。

朱：感謝您接受我們的采訪。

(責任編輯：蕭辰)