ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ公司３Ｇ業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)況及策略評(píng)析

中圖分類號(hào):TN929.533;F631.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-6868(2002)03-36-04

2001年9月1日，日本NTT DoCoMo公司在日本東京宣布已經(jīng)得到政府的批準(zhǔn)，從2001年10月1日開始推出完全商用的3G無線通信業(yè)務(wù)——FOMA業(yè)務(wù)。本文將介紹DoCoMo公司3G業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，并且深入剖析其發(fā)展特點(diǎn)，以及針對(duì)這些特點(diǎn)所采取的發(fā)展策略，最后對(duì)該公司3G的發(fā)展前景作簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)。

1 DoCoMo 3G業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

DoCoMo已從2002年4月1日開始將3G業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到北海道、東北、北陸、中國(guó)、四國(guó)、九州等主要城市，但從目前來看，其發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀，目前遇到的主要問題有：

(1) 終端質(zhì)量存在問題。3G第1代手機(jī)太大、太重，通話質(zhì)量差而且電池待機(jī)時(shí)間短。

(2)業(yè)務(wù)資費(fèi)和手機(jī)價(jià)格太貴，而且只能在有限的區(qū)域使用，還必須更換手機(jī)號(hào)碼。首先購(gòu)買3G手機(jī)的主要是商業(yè)用戶，根據(jù)DoCoMo的數(shù)據(jù)，他們每月平均支付75美元，這比普通手機(jī)用戶多出20%。DoCoMo推出3G服務(wù)時(shí)希望到2002年3月底能獲得15萬(wàn)3G用戶，但是到2002年2月底還只有5萬(wàn)。

(3)移動(dòng)視頻業(yè)務(wù)遭遇發(fā)展“瓶頸”。移動(dòng)視頻業(yè)務(wù)是3G業(yè)務(wù)起飛的關(guān)鍵所在，但目前視頻終端普遍面臨著價(jià)格偏高的問題，因此移動(dòng)視頻業(yè)務(wù)的市場(chǎng)還有待培育，否則難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(4)日本手機(jī)市場(chǎng)趨于飽和。目前，60%的日本人擁有2G手機(jī)。DoCoMo 2002年1月份的2G手機(jī)銷量比去年同期下降了44%，這是日本手機(jī)市場(chǎng)趨于飽和的信號(hào)。

2 DoCoMo 3G發(fā)展策略及評(píng)析

2.1 3G業(yè)務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)

從3G發(fā)展現(xiàn)狀可以看出， 3G的發(fā)展具有兩大特點(diǎn)：

(1)技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性

作為新興業(yè)務(wù)，3G技術(shù)還不成熟，還有待于繼續(xù)創(chuàng)新與完善；同時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)也沒有形成一整套的方法和規(guī)程，哪種業(yè)務(wù)組合最佳，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還存在哪些缺陷等還沒有明確結(jié)論。企業(yè)技術(shù)的不確定性導(dǎo)致了戰(zhàn)略的不確定性，因此企業(yè)在技術(shù)和戰(zhàn)略上都處于探索階段。

(2)未來發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)性

作為新興業(yè)務(wù)，3G業(yè)務(wù)在經(jīng)營(yíng)初期，覆蓋范圍小且經(jīng)營(yíng)成本高，因此對(duì)用戶來說，可能更愿意選擇質(zhì)量較穩(wěn)定，且相對(duì)費(fèi)用較低的現(xiàn)有第2代或2.5代業(yè)務(wù)。同時(shí)，還有許多潛在用戶對(duì)新興的行業(yè)持觀望等待的態(tài)度，認(rèn)為第4代技術(shù)將迅速取代現(xiàn)有的產(chǎn)品。他們等待產(chǎn)品更加成熟與技術(shù)和設(shè)計(jì)方面更趨向標(biāo)準(zhǔn)化。因此，3G業(yè)務(wù)的發(fā)展具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

2.2 DoCoMo的3G發(fā)展策略評(píng)析

針對(duì)FOMA業(yè)務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)，DoCoMo在發(fā)展3G時(shí)，主要采取了如下發(fā)展策略。

2.2.1 搶先進(jìn)攻策略

由于FOMA業(yè)務(wù)在發(fā)展初期面臨著技術(shù)和戰(zhàn)略的不確定性，因此DoCoMo決定實(shí)施搶先進(jìn)攻策略，主要表現(xiàn)在率先推出3G業(yè)務(wù)上。

DoCoMo率先推出3G業(yè)務(wù)主要有兩方面的原因：一方面是由于日本在1G和2G上失敗了，現(xiàn)在急于在3G上打翻身仗；另一方面是因?yàn)镈oCoMo有著雄厚的資本實(shí)力。自1992年成立以來，DoCoMo在日本移動(dòng)通信領(lǐng)域異軍突起，一直保持快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭；另外該公司已拿到免費(fèi)的3G牌照，為其節(jié)省了巨額的牌照開支。

DoCoMo率先推出3G業(yè)務(wù)主要有兩個(gè)目的：第一，獲取新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。1996年以來，日本語(yǔ)音市場(chǎng)已趨近飽和，因此DoCoMo有必要快速向3G過渡，以獲取新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。第二，積累經(jīng)驗(yàn)，為未來的全球戰(zhàn)略作準(zhǔn)備。DoCoMo希望在3G領(lǐng)域領(lǐng)跑，率先積累相關(guān)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，以便在未來全球大力發(fā)展3G時(shí)，能以向國(guó)外運(yùn)營(yíng)公司提供幫助的形式，實(shí)現(xiàn)迅速的海外擴(kuò)張。

其搶先進(jìn)攻策略評(píng)析如下：

(1)搶先進(jìn)攻策略具有“領(lǐng)跑”的優(yōu)勢(shì)

對(duì)于搶先進(jìn)攻的DoCoMo來說，優(yōu)勢(shì)主要有：

·先期樹立企業(yè)形象；

·率先采用新技術(shù)、新部件和分銷渠道，能產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)；

·首次購(gòu)買者的忠誠(chéng)度較高。

雖然目前媒體上紛紛炒作，認(rèn)為FOMA業(yè)務(wù)并不像想象中的那么好，它的率先推出也確實(shí)暴露了諸多技術(shù)問題。但筆者認(rèn)為，技術(shù)問題并不會(huì)成為某種業(yè)務(wù)走向成熟的最大障礙，因?yàn)槿魏我环N替代業(yè)務(wù)最初都會(huì)遇到各種技術(shù)問題，但一旦突破了技術(shù)“瓶頸”，并有了足夠的需求，替代業(yè)務(wù)的發(fā)展將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，給運(yùn)營(yíng)企業(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)。

(2)搶先進(jìn)攻策略的劣勢(shì)及面臨著來自其他技術(shù)的挑戰(zhàn)

DoCoMo的劣勢(shì)主要有：

·先行成本較高或早期購(gòu)買者的忠誠(chéng)度較低；

·發(fā)明者的產(chǎn)品不完善，不能符合消費(fèi)者的預(yù)期，例如目前DoCoMo面臨著很多的技術(shù)問題以及資費(fèi)、成本過高的困擾；

·技術(shù)變化太快以至于挑戰(zhàn)者可以實(shí)現(xiàn)技術(shù)的跳躍，如3G如果被無限期推遲，其他運(yùn)營(yíng)公司可能會(huì)直接提供4G服務(wù)。

目前DoCoMo在發(fā)展3G時(shí)，面臨的主要挑戰(zhàn)來自2.5G和4G。

(1)來自2.5G的挑戰(zhàn)

2.5G誕生的本意是考慮到第2代向第3代的過渡，但從實(shí)際發(fā)展來看，卻對(duì)3G構(gòu)成了挑戰(zhàn)。有人認(rèn)為，真正革命性的是GPRS而不是3G。但這種模式同樣也是3G的核心之一，如果2.5G失敗了，那么3G無疑也失去了存在的必要。2.5G過于成功也會(huì)威脅到3G，3G可能會(huì)被無限期推遲。因?yàn)榧扔锌蛻艨赡懿⒉磺樵柑蕴瓌倓偵?jí)的手機(jī)或者支付更高的服務(wù)費(fèi)。

可以肯定地說，通往3G的道路上布滿變數(shù)和荊棘，3G的進(jìn)展應(yīng)該不會(huì)像想象的那樣快，且隨著時(shí)間推移， 3G很可能會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)老化而夭折。

(2)來自4G的挑戰(zhàn)

在3G還是個(gè)未知數(shù)的今天，歐美各國(guó)、韓國(guó)等都正在積極進(jìn)行4G技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂。因此如果3G被無限期推遲，很有可能會(huì)從現(xiàn)在的2.5G直接過渡到4G。

2.2.2 大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)

2.2.2.1 大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)的主要目的

DoCoMo大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)，一方面是為了最大限度地抓住現(xiàn)有利益增長(zhǎng)點(diǎn)——2.5G移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)；另一方面是為未來發(fā)展3G，推動(dòng)全球化作準(zhǔn)備。其主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

(1)2.5G業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位

DoCoMo的發(fā)展戰(zhàn)略是“雙輪”驅(qū)動(dòng)的，即DoCoMo希望同時(shí)發(fā)展3G業(yè)務(wù)和2.5G移動(dòng)多媒體業(yè)務(wù)，獲取新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)全球化的目標(biāo)。由于3G的發(fā)展存在很多挑戰(zhàn)，因此目前2.5G業(yè)務(wù)仍是DoCoMo發(fā)展的重點(diǎn)，而3G業(yè)務(wù)與2.5G相比，還只是一塊實(shí)驗(yàn)田，因?yàn)?.5G業(yè)務(wù)畢竟仍是該公司主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。DoCoMo大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)一方面可以最大限度地挖掘這部分業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)利益，另一方面“雙輪”驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略可使其規(guī)避單獨(dú)發(fā)展3G的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可利用2.5G業(yè)務(wù)龐大的收益支持3G業(yè)務(wù)發(fā)展所需的巨額投資。

(2)在海外實(shí)施小額投資策略，為全球化作準(zhǔn)備

從1999年起，DoCoMo就著眼于開拓全球通信市場(chǎng)，開始執(zhí)行積極向海外投資的經(jīng)營(yíng)策略。它希望以imode業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)，進(jìn)而全面占領(lǐng)第3代移動(dòng)通信的國(guó)際市場(chǎng)。在2000年內(nèi)，該公司對(duì)美國(guó)、歐洲和亞洲地區(qū)共5個(gè)國(guó)家的移動(dòng)電話公司總計(jì)投資18 000億日元。在投資時(shí)，該公司以小額出資的形式進(jìn)行投資，一般投資額只占所投資公司全部股份的10%～20%。

2.2.2.2 策略點(diǎn)評(píng)

(1)大力發(fā)展2.5G imode業(yè)務(wù)的策略點(diǎn)評(píng)

對(duì)于發(fā)展3G來說，該策略可以說是“進(jìn)可攻，退可守”。“進(jìn)可攻”是指大力發(fā)展2.5G業(yè)務(wù)，當(dāng)用戶猛增、頻率不足時(shí)，成功向3G過渡；“退可守”是指如果2.5G的成功使3G被無限期推遲，則DoCoMo可以利用2.5G在世界上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)對(duì)3G的投資進(jìn)行補(bǔ)償，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己全球化和獲取新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而直接過渡到4G。

(2)海外投資策略點(diǎn)評(píng)

在此以歐洲為例。在歐洲，DoCoMo最早接觸的合作伙伴是荷蘭皇家電信公司KPN，KPN在荷蘭、德國(guó)和比利時(shí)擁有1 400萬(wàn)用戶。DoCoMo計(jì)劃以KPN為基地，在歐洲開展imode業(yè)務(wù)，進(jìn)而經(jīng)營(yíng)歐洲3G市場(chǎng)。因此，2000年5月DoCoMo以50億歐元的天價(jià)購(gòu)買了KPN 15%的股權(quán)。2001年9月DoCoMo為了這個(gè)錯(cuò)誤投資，也由于其他諸多原因，在財(cái)務(wù)報(bào)表上出現(xiàn)了高達(dá)4 000億日元的虧損。其原因有：

a. 當(dāng)時(shí)歐美的通信公司的股份已存在大量泡沫，DoCoMo購(gòu)買的股票必然是價(jià)非所值。

b. KPN為3G牌照已背負(fù)了200億歐元的債務(wù)，使其負(fù)債比例增加到150%，成為歐洲債信評(píng)等最差的電信公司。據(jù)估計(jì)，3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還需要支出與牌照費(fèi)用相等的資金，因此KPN根本就沒有能力支撐到3G正式推出的那一天。

c. 歐洲imode資費(fèi)制扼殺了消費(fèi)者的興趣。如imode依舊采用計(jì)時(shí)收費(fèi)制，則根本不會(huì)有用戶使用。

d. 內(nèi)容提供商被扼殺。歐洲電信公司普遍對(duì)WAP內(nèi)容服務(wù)提供商收取過高的費(fèi)用，導(dǎo)致這些新興企業(yè)無利可圖，紛紛因資金“燒”盡而倒閉。結(jié)果，貧乏的內(nèi)容吸引不了用戶使用WAP服務(wù)，當(dāng)然也就沒有imode成長(zhǎng)的土壤。

(3)少額投資策略點(diǎn)評(píng)

該策略有利因素有：

·利用原有的經(jīng)營(yíng)組織可以進(jìn)行穩(wěn)定的公司經(jīng)營(yíng)；

·通過提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以參與超出出資比例以上的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；

·確保少數(shù)股權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行跟蹤；

·投資額少，可分散風(fēng)險(xiǎn)。

其不利因素有：

·很難確保經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)權(quán)；

·投資回報(bào)僅限于出資比例部分的投資；

·其他公司有介入的可能。

2.2.3 積極開發(fā)替代品的策略

4G作為3G的替代品，受到DoCoMo的重視。4G業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)在2010年左右首度推出，但是DoCoMo會(huì)盡早開展這一業(yè)務(wù)，并計(jì)劃在2006年推出第4代移動(dòng)通信系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，形成國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

(1)共同開發(fā)策略

2000年12月，DoCoMo和惠普公司共同宣布，兩家公司達(dá)成策略聯(lián)盟，共同研發(fā)第4代移動(dòng)電話技術(shù)。根據(jù)協(xié)議，DoCoMo公司將致力于通過稱為Moto-Media的第4代多媒體構(gòu)架，來提高多媒體傳輸和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的質(zhì)量。DoCoMo和惠普兩公司計(jì)劃于2003年完成其基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)階段。

(2)爭(zhēng)取政府支持策略

日本總務(wù)省與DoCoMo，KDDI等公司已于2002年初聯(lián)合制訂了關(guān)于第4代移動(dòng)電話的基本標(biāo)準(zhǔn)。日本公眾事務(wù)廳、國(guó)內(nèi)事務(wù)廳、郵政及電信部門也決定，在日本2002財(cái)年的全國(guó)預(yù)算中尋求1 000萬(wàn)美元的資金進(jìn)行第4代移動(dòng)電話的研究與開發(fā)，日本政府希望在為此類設(shè)備制訂國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)時(shí)能處于先導(dǎo)位置。

據(jù)日本信息通信審議會(huì)估計(jì)，2001—2010年日本3G市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到420 000日元，光2010年的營(yíng)收就將達(dá)到9 300億日元，而4G的市場(chǎng)潛力更遠(yuǎn)勝于3G。

(3)策略點(diǎn)評(píng)

上述策略分析如下：

a. DoCoMo未雨綢繆率先進(jìn)行4G的研究開發(fā)，依然是其引導(dǎo)型戰(zhàn)略的延伸，希望在4G領(lǐng)域依然保持領(lǐng)先；

b. 共同開發(fā)策略有助于其未來標(biāo)準(zhǔn)的推廣；

c. 最有效的競(jìng)爭(zhēng)是與政府保持良好關(guān)系。

2.2.4 后向整合策略

對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來說，所謂后向整合策略是指從價(jià)值鏈的角度與下一級(jí)的終端制造商進(jìn)行充分合作。

由于日本DoCoMo在第2代采用的是日本獨(dú)有的PDC系統(tǒng)，因此其手機(jī)銷售模式與世界其他國(guó)家有著很大的不同。3G FOMA業(yè)務(wù)的推出使DoCoMo不得不重新調(diào)整原來的銷售辦法，構(gòu)建新的手機(jī)銷售模式，以培育手機(jī)終端市場(chǎng)。

(1)PDC手機(jī)銷售模式

DoCoMo在提供PDC業(yè)務(wù)時(shí)，其業(yè)務(wù)分銷商通過與DoCoMo訂立合約，為DoCoMo代銷各種業(yè)務(wù)。此外，DoCoMo向手機(jī)制造商定做手機(jī)，并貼上DoCoMo的商標(biāo)，同時(shí)委托給上述分銷商出售。由于手機(jī)和業(yè)務(wù)是由分銷商統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，因此實(shí)際上手機(jī)的流通渠道與PDC業(yè)務(wù)的分銷渠道是一體的。

由于銷售代理在分銷手機(jī)(業(yè)務(wù))時(shí)，可以從DoCoMo那里獲取銷售獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)，因此可以較低價(jià)格向用戶出售手機(jī)，而這筆銷售獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)實(shí)際上是DoCoMo從用戶可能在未來支付的月基本使用費(fèi)中提取的，因此為保證收回這筆銷售獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)，用戶在簽約后一段時(shí)間內(nèi)不能解約或更換機(jī)型。

(2)FOMA手機(jī)銷售體系的確立

FOMA手機(jī)與PDC手機(jī)在銷售模式上最大的區(qū)別在于，前者的手機(jī)流通渠道與業(yè)務(wù)銷售渠道是可以分開的，也就是說無需簽約即可購(gòu)買話機(jī)(這與中國(guó)GSM手機(jī)和業(yè)務(wù)的銷售模式相類似)。這種情況打破了原來DoCoMo用戶使用DoCoMo品牌手機(jī)的模式，因此有必要確立新的手機(jī)銷售模式以適應(yīng)FOMA的發(fā)展。FOMA業(yè)務(wù)的推出，也使手機(jī)品牌大量增加。

(3)構(gòu)建FOMA手機(jī)銷售體系的具體措施

a. 實(shí)施手機(jī)銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度

針對(duì)FOMA業(yè)務(wù)與FOMA手機(jī)銷售完全分開的情況，DoCoMo的做法是在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度的基礎(chǔ)上引入手機(jī)銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度，分銷商每售出一部手機(jī)，即會(huì)獲得一份手機(jī)銷售獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)。

b. 引入資質(zhì)制度

雖然手機(jī)銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度在一定程度上可以有效地緩解手機(jī)生產(chǎn)廠家等帶來的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但少數(shù)價(jià)格低廉的手機(jī)銷售點(diǎn)仍然對(duì)DoCoMo手機(jī)銷售體系構(gòu)成威脅。針對(duì)這個(gè)問題，DoCoMo向分銷商等引入資質(zhì)制度，對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行考核，并根據(jù)商店從業(yè)人員取得的資質(zhì)水平和從業(yè)年限等指標(biāo)向分銷商支付經(jīng)營(yíng)援助金作為獎(jiǎng)勵(lì)。

(4)策略點(diǎn)評(píng)

通過后向整合策略可以加大對(duì)分銷渠道的控制，從而使市場(chǎng)控制權(quán)掌握在運(yùn)營(yíng)商手中。盡管DoCoMo FOMA手機(jī)銷售體系看似完善，但由于FOMA業(yè)務(wù)和手機(jī)分開銷售，特定企業(yè)的代理商店以及家電商店等也有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是隨著其售后服務(wù)的日益完善，DoCoMo的FOMA手機(jī)銷售體系肯定會(huì)面臨極大的威脅。因此DoCoMo計(jì)劃暫時(shí)維持這種FOMA手機(jī)銷售體系，2002年夏天根據(jù)實(shí)際情況再作調(diào)整。

2.2.5 排斥其他競(jìng)爭(zhēng)者策略

為了促進(jìn)移動(dòng)通信領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，日本總務(wù)省正在探討將MVNO(Mobile Virtual Network Operator)引入該領(lǐng)域制度。在移動(dòng)通信領(lǐng)域中占?jí)旱剐詢?yōu)勢(shì)的DoCoMo，對(duì)將構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的MVNO一事持否定意見，并希望將國(guó)內(nèi)3G競(jìng)爭(zhēng)者控制在3家公司之內(nèi)。

所謂MVNO意為虛擬移動(dòng)通信服務(wù)商，是指從現(xiàn)有的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)公司租借基站及網(wǎng)絡(luò)等設(shè)備，然后獨(dú)立提供移動(dòng)體通信服務(wù)的企業(yè)。已經(jīng)表明參加該業(yè)務(wù)的日本通信(東京都品川區(qū))從2001年10月1日開始利用DDI Pocket的PHS網(wǎng)絡(luò)，以MVNO的身份開始提供移動(dòng)服務(wù)。

目前很難對(duì)DoCoMo的3G經(jīng)營(yíng)策略正確與否作出綜合評(píng)判?？傮w來講，對(duì)于新興的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須與技術(shù)的不確定性和業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)性相適應(yīng)。由于在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不存在公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策原則，尚未形成穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以確定等因素，都使業(yè)務(wù)發(fā)展過程的新興階段成為戰(zhàn)略自由度最大，戰(zhàn)略影響程度最高的階段。企業(yè)利用這一特點(diǎn)，在行業(yè)初期多變的環(huán)境中作出正確的戰(zhàn)略選擇，將會(huì)決定企業(yè)今后在該行業(yè)中的經(jīng)營(yíng)狀況和地位。

3 DoCoMo 3G發(fā)展前景預(yù)測(cè)

由于目前只有東京、名古屋、大阪開通了3G業(yè)務(wù)，因此判定這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)失敗還為時(shí)尚早。預(yù)計(jì)其新一代手機(jī)的問世與全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)在2004年完工將會(huì)促進(jìn)用戶的需求。此外，如果視頻業(yè)務(wù)市場(chǎng)能得到很好的培育，相信移動(dòng)視頻業(yè)務(wù)將是3G業(yè)務(wù)起飛的一個(gè)契機(jī)。

由于DoCoMo有雄厚的資金實(shí)力，可以從現(xiàn)金收益中輕松支付80億美元的3G基礎(chǔ)設(shè)施投資費(fèi)用，因此應(yīng)該有足夠的耐心按自己的速度建設(shè)、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，乃至進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，一旦服務(wù)范圍擴(kuò)大而且有了足夠的內(nèi)容，相信他們就能收回自己的投資?！?/p>

(收稿日期：2002-03-29)

作者簡(jiǎn)介

胡珊，信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院第一事業(yè)部市場(chǎng)研究部工程師。長(zhǎng)期從事國(guó)內(nèi)外電信政策與市場(chǎng)發(fā)展策略的研究。多項(xiàng)報(bào)告曾獲信息產(chǎn)業(yè)部科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)。