與零售巨人對陳

郭戈平

誰是零售巨人？不管從世界的角度還是從中國的角度來看，無疑是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型零售集團。2000年沃爾瑪?shù)匿N售額達到1913億美元，超過了通用汽車公司，若不是由于?？松兔梨趦纱笫图瘓F重組，使合并后的營業(yè)收入超過2000億美元，沃爾瑪就會是世界500強的第一位。一家銷售日常生活用品的零售企業(yè)，其規(guī)模超過汽車業(yè)、鋼鐵業(yè)等大型制造企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，確實讓人感到不可思議。

1996年沃爾瑪進入中國市場，給中國的零售企業(yè)帶來了強烈的震動，讓我們大有“狼來了”的感覺，一時間去參觀、考察、學習、調(diào)查摸底的人絡繹不絕。幾年過去了，事情似乎沒有當初想象的那么可怕。但是，加入世貿(mào)組織以后，還會是這樣么？我認為這種相對平和的競爭狀況將會被打破。一是已經(jīng)在中國立住腳的這些跨國零售集團本土化的過程在逐步加快，他們不僅了解了中國的消費者，也培養(yǎng)了中國的管理人員；二是企業(yè)發(fā)展的外部限制將逐步放開，真正成為一只可以四處奔跑的“狼”。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)與跨國零售集團競爭的方式，競爭手段，甚至包括競爭的心態(tài)都要相應發(fā)生變化。我們需要從新的視角來看待今后中國零售業(yè)的發(fā)展?？纯疵绹闹行∑髽I(yè)是如何與沃爾瑪在競爭中求得生存與發(fā)展，對中國零售企業(yè)來說一定會大有幫助的。

肯尼·斯通教授花了20年之久的時間，專門研究沃爾瑪對美國中小零售企業(yè)的沖擊，并對它們提出了一整套實用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，指導這些中小零售企業(yè)的經(jīng)營者在新的市場環(huán)境中生存和發(fā)展。他的研究成果不僅是發(fā)表在眾多的刊物、媒介上，更重要的是得到了企業(yè)的認可。企業(yè)經(jīng)營者們運用斯通教授介紹的一些方法，使自己的生意得到了很大的改善。在這本曾風靡歐美零售業(yè)界的專著中，斯通教授沒有給我們講深奧的理論，也沒有使用復雜的專業(yè)詞匯；他通過向我們講述一些生動的經(jīng)營實例，來說明他的論點；他推薦的管理方法沒有要求我們的企業(yè)必須具備完備的條件，不需要投資昂貴的設備。只要用心，任何一個企業(yè)都能使用他的方法。但他要求一個零售企業(yè)的管理人員必須專注于自己的經(jīng)營。有個簡單的道理：經(jīng)營好一個企業(yè)，必須堅持某些基本原則。斯通教授告訴我們，不論企業(yè)的規(guī)模大小，成功者總是那些把這些最基本原則落到實處的企業(yè)，而失敗者，大多是因為忘記了這些不多的基本原則。基本原則是不復雜的。

面對越來越激烈的市場競爭，中國的零售企業(yè)最應該關(guān)注的是什么？是競爭對手嗎？我認為最最應該關(guān)注的首先是自己的顧客。真正從顧客的需要出發(fā)，這不是一個簡單的口號，而是企業(yè)的精髓，它包含了從企業(yè)理念、經(jīng)營策略到管理技術(shù)和方法等各個方面。1999年底，沃爾瑪前任首席執(zhí)行官大衛(wèi)·格拉斯訪問中國時，我曾問他：在新的世紀，沃爾瑪要保持世界零售第一的位子，最需要堅持的是什么？最需要改變的是什么？格拉斯先生回答說：最需要堅持的是38年來我們一直遵守的經(jīng)營哲學，那就是顧客是我們的老板，員工是我們的伙伴，我們要和員工好好地合作，為我們的顧客提供更多物美價廉的商品和更好的服務。最需要改變的是，顧客的需求在不斷變化，我們要緊隨顧客的變化，不斷改進我們的經(jīng)營，滿足他們的需求。

這是一切優(yōu)秀零售企業(yè)快速發(fā)展的奧妙所在，也是零售業(yè)的立身之本。

我國的零售業(yè)自改革開放以來，在市場上的表現(xiàn)越來越活躍，也引起了更多專家學者的關(guān)注。希望我國零售業(yè)的專家學者也能像斯通教授那樣，讓自己的研究成果與市場結(jié)合得更緊密一點，與企業(yè)的需求結(jié)合得更緊密一點，真正能夠發(fā)揮引導行業(yè)、指導實踐的作用，這樣的零售專家和學者才是企業(yè)真正需要的。

《對陣：與零售巨人競爭》肯尼·斯通著中國連鎖經(jīng)營協(xié)會現(xiàn)代零售技術(shù)研究中心譯機械工業(yè)出版社2001.10定價：25.00元

（本文作者系中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長）