背背佳創(chuàng)業(yè)神

張忠 靳菁

無論是“時勢造英雄”,還是“英雄造時勢”,這兩種說法用在天津一品科技的創(chuàng)業(yè)者杜國楹身上好象都能說得過去。

杜國楹當(dāng)過一年中學(xué)老師,然后“下?！?短短兩年的時間就把“背背佳”產(chǎn)品做到年銷售額近3億元,品牌家喻戶曉。他白手起家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和26歲的“小小年紀(jì)”,往往會讓同齡人涌起創(chuàng)業(yè)的沖動。

杜國楹說,他們從沒有貸款,也沒有借款。

現(xiàn)在這3億元的銷售額意味著什么呢?杜國楹說,他們有超過10%的利潤。

很難想像天津一品科技實際上只是一個“殼”企業(yè),它沒有自己的生產(chǎn)廠房,沒有真正屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò),只有一種管理機構(gòu),整個公司處于一種虛擬經(jīng)營的狀態(tài)。1998年,當(dāng)電視屏幕上出現(xiàn)“背背佳”的“青春美少女”組合時,一品科技只是一個20多人的企業(yè),即使到現(xiàn)在,杜國楹說他們也不過只有100人左右。

杜國楹原是“英姿帶”在天津的銷售代理。杜國楹顯然在經(jīng)商上頗有天賦,他1994年“下海”,1995年才知道什么是“網(wǎng)點”,但是他對市場很敏感,他很快就知道什么時候切入一個市場是最合適的。長虹的倪潤峰曾說過這樣一句話:當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)的前景趨向明朗的時候,應(yīng)該就是介入的最好時機。

1994年7月,杜國楹辭去教師職業(yè),來到鄭州啟望明目鏡公司,從站柜臺、送貨開始干起。到1997年,杜國楹在天津?qū)?995年才5000元營業(yè)額的產(chǎn)品做到了100多萬元,他的秘訣是在天津經(jīng)濟廣播電臺做直播節(jié)目(廣告)。

1997年春節(jié)以后,杜國楹來到天津的一家外企,為很多種品牌的保健品做代理,這其中便包括了“英姿帶”。

據(jù)杜國楹介紹,在他代銷期間,英姿帶在天津百貨大樓最高日銷量曾達(dá)到過600條,在其它商場也火爆一時。

同年4月,天津大學(xué)物理系教授袁兵自己買了一條“英姿帶”回去研究,經(jīng)改進(jìn)設(shè)計后,拿著自己設(shè)計的技術(shù)方案找杜國楹,陳述了他的產(chǎn)品與英姿帶相比的幾大好處。這個草圖得到杜國楹的認(rèn)可,他當(dāng)即花5000塊錢買下袁教授的技術(shù),并于當(dāng)月向國家專利局申請專利號。這個產(chǎn)品就是現(xiàn)在婦孺皆知的“背背佳”。

一品科技成立以后,杜國楹改變了他以前習(xí)慣于在電臺做廣告的方式,轉(zhuǎn)而青睞電視臺,他認(rèn)為人們已經(jīng)知道矯姿帶這種產(chǎn)品了,在電臺炒作純粹只是叫賣。

于是,他花了不到10萬元請《我愛我家》里的“小大人”關(guān)凌為他做了第一個電視廣告。緊接著,他又到電視臺訂下了一個月的電視廣告播出合同,首付20萬元,再后來,他又委托生產(chǎn)1000條“背背佳”矯姿帶。

杜國楹說:當(dāng)時我們困難有兩個,一是資金狀況極差;二是短時間內(nèi)不可能靠自己在全國鋪開市場,所以,只能選擇虛擬經(jīng)營。

他虛擬經(jīng)營的第一步驟就是先在天津做出一個“樣板市場”。廣告播出一個月后,天津的市場如他所料已經(jīng)完全啟動了。有了第一批回款,他便繼續(xù)在電視臺訂廣告,在生產(chǎn)工廠訂貨,但資金卻都是先壓在自己手里,暫緩付出。

天津市場啟動以后,他請全國的經(jīng)銷商來天津站柜臺,親自感受一下天津這個“樣板市場”的火爆氣氛,在激發(fā)出經(jīng)銷商們的信心之后,他開始出賣經(jīng)銷權(quán),平均每家收取20萬元左右,就這樣當(dāng)時一共收取了200萬元。錢在杜國楹的手里玩得很活。

杜國楹說:現(xiàn)在企業(yè)銷售額的30%都拿去做了廣告,但由于我一簽就是一年,許多時候我的廣告費都打折。許多人以為我的廣告費一定花了兩億以上,但實際上我只花了5000萬。

錢不是最重要的,最重要的是整合資源的核心優(yōu)勢

當(dāng)時,因為資金比較少,我直覺的印象是可以以營銷為龍頭進(jìn)行運作,不必自己建工廠,當(dāng)我到工商局注冊時,工作人員把我的材料看了又看,對我說,你這不是皮包公司嗎?

當(dāng)時,我就有一個最簡單的認(rèn)識:只要我把產(chǎn)品做好了,經(jīng)銷商肯定愿意交錢,交押金,愿意帶著錢來買我的貨;只有有了一個能賣得出去的好產(chǎn)品,我才能欠原材料商的錢,而他們也才敢讓我欠錢。這是最原始的想法,現(xiàn)在回過頭來總結(jié):虛擬經(jīng)營的實質(zhì)就是怎么把核心優(yōu)勢制造出來,有了這種核心優(yōu)勢,就有了對資源的整合力量,就能夠把制造商和銷售商整合在你的周圍。

我起家的時候只有幾十萬元,直到今天為止,我都認(rèn)為,其實錢不是最重要的,最重要的是能夠整合各種資源的核心優(yōu)勢。它可能是想法,策略或品牌,它能夠把資源聚集起來。

天津樣板市場做好之后。我們把所有原材料供應(yīng)商,加工商和經(jīng)銷商的積極性全都調(diào)動起來了。上游廠商加工我的產(chǎn)品,還給我賒貨時間,給我提供資金支持;下游紛紛訂貨,資金大量預(yù)付,這使我們在資金上沒有出現(xiàn)太大的問題。當(dāng)時,經(jīng)銷我們的產(chǎn)品不但要預(yù)付貨款,還要交一定的風(fēng)險抵押金。這樣,從前期貨款,還有風(fēng)險抵押金,加上我們公司的原有資金,公司啟動并沒有花太多的錢。在樣板市場成功后,廣告力度能夠上去,這樣很快就把市場擴展到全國,從而進(jìn)入良性循環(huán),而且銷售形勢越好,對周圍資金的調(diào)動能力越強,公司的品牌形象也就更強。

讓經(jīng)銷商與企業(yè)一起成長

雖然,我們公司大部分的銷售量是由經(jīng)銷商完成的,但我們必須有能力來加強對終端營銷網(wǎng)絡(luò)的控制。

一、建樣板市場,樹立經(jīng)銷商信心。

我控制一些核心城市的重要原因是要建立樣板市場,為的是給經(jīng)銷商更多的信心,讓他看到這個產(chǎn)品是能賺錢的,和我們合作是能賺到錢的,樣板市場能給他以精神和物質(zhì)的結(jié)合,促使其長期合作。

二、站到比經(jīng)銷商更高的戰(zhàn)略高度上。

公司絕不能把全部希望寄托在經(jīng)銷商身上,他們一旦形成氣候,很容易呼風(fēng)喚雨。公司要想對銷售商具有很強的整合力與足夠的控制力,就必須有能力凌駕于經(jīng)銷商之上。

除了公司有比較好的、暢銷的產(chǎn)品之外,還要在理念上、經(jīng)營思路上、對企業(yè)品牌的發(fā)展思路上,能夠站在比他更高的高度,否則你就沒有資格調(diào)動經(jīng)銷商。

三、培訓(xùn)經(jīng)銷商,才能提高認(rèn)同感和忠誠度。

經(jīng)銷商的素質(zhì)參差不齊,有些人認(rèn)同你,有些人可能與你的理念有很大差異。我們通過開會、學(xué)習(xí)等各種方式給經(jīng)銷商作培訓(xùn),使他們認(rèn)識到,在你這兒,不但能夠賺到錢,還能真正得到提高,如果經(jīng)銷商和我們之間只是錢的關(guān)系,就會很不穩(wěn)定。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一個更賺錢的項目時,他們就會轉(zhuǎn)移,就像員工對老板,有個認(rèn)同度的問題一樣,經(jīng)銷商對我們也有認(rèn)同度的問題。

四、我們努力保持銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性和暢通性。

就像自來水的水塔,上游無水的時候,管子里自然放不出水,如果長期沒水的話,管子就會腐蝕。要想水龍頭能放出水,就必須有保障:一是你的水塔要能站在足夠的高度上,二是水塔里有水,三是管道要暢通。如果水塔里水始終壓得滿滿的,管理通暢,那么,啥時候打開水龍頭,都會嘩嘩有水流。

我們和經(jīng)銷商的關(guān)系就像是水塔和水龍頭的關(guān)系,第一,要求我們的觀念、意識、思想站在足夠的高度上;第二,我們還必須有足夠的產(chǎn)品,持續(xù)不斷的產(chǎn)品線充實到水塔里;第三,我們必須時刻去維護管道的暢通。如果有一天,我們只有產(chǎn)品,而沒有高度,我們就沒有了能夠把經(jīng)銷商整合起來的能力,所以,僅有產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

成功的廣告策略

具有非常重要的作用

成功的廣告策略在背背佳的成功過程中具有非常重要的作用,我們作過調(diào)查,在消費者的購買因素中大概有40%是因為喜歡背背佳廣告,才會選擇這個品牌。

取名“背背佳”,是經(jīng)過我們近半年的市場調(diào)研,原因有三:其一,比較準(zhǔn)確地表現(xiàn)產(chǎn)品在人體作用的位置,背,人體的后背;其二,能體現(xiàn)產(chǎn)品的功能;其三,朗朗上口,我們?yōu)榇瞬邉澚艘徽椎囊噪娨晱V告為主的廣告營銷活動。

剛開始時,我們通過專題廣告,理性訴求入手,開始培養(yǎng)、引導(dǎo)、挖掘這個市場。通過專題廣告讓消費者了解背背佳產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、功能、材料、使用方法等這些詳細(xì)的東西。

經(jīng)過這樣一段時間后,品牌有了較高的認(rèn)知率,為了提高品牌形象,與其他品牌區(qū)別開,我們率先采用感性訴求廣告,賦予產(chǎn)品新的概念。

我們大膽起用青春美少女組合,廣告片中不再只是講產(chǎn)品的功能,而是賦予品牌一種青春、活潑、動感的感覺。

這樣,背背佳的廣告語從介紹功能到展示個性,背背佳的企業(yè),從推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到推銷品牌,消費者從購買功能到購買一種健康、青春的概念。這時,背背佳就漸漸形成了品牌形象,而不再只是產(chǎn)品的形象了。

整合媒體資源

實現(xiàn)最佳廣告效果

在我們的廣告策略中,我們從來沒有打算去擠占中央電視臺的黃金時段,我們想方設(shè)法用最少的錢。實現(xiàn)最好的廣告效果。我們的投放原則是專題在地方,品牌在中央臺。我們媒體投放量的75%分布在各省市電視臺,25%集中在中央臺的套播廣告里頭,雖然在非黃金時段,但密度很高,觀眾的接觸率高。

去年一個媒介調(diào)查公司給我們寄來一份材料,表明我們的媒介投放量略次于娃哈哈,居市場前幾位。但我估計,我們花費的廣告費大概只有它們的幾分之一。

背背佳立足成為

青少年用品的第一品牌

現(xiàn)在,背背佳產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入了成熟期,作為我們這樣的虛擬型企業(yè),要想不斷地成長,首先要對自己有一個清醒的認(rèn)識,分析一下我們企業(yè);資金、技術(shù)、產(chǎn)品這些看得到的有形優(yōu)勢都不是什么優(yōu)勢,都是別人可以模仿的,甚至是可以超越的。我們的優(yōu)勢是我們的無形品牌,更重要的,是我們團隊的智慧,是我們學(xué)習(xí)的心。

我們現(xiàn)在正在調(diào)整公司定位,把背背佳定位為一個為青少年提供健康生活學(xué)習(xí)用品的品牌。我們不只賣背背佳這中矯姿帶產(chǎn)品,而是在運作背背佳這個品牌。

我們現(xiàn)在所要做的就是立足品牌成長,提升品牌形象,讓消費者認(rèn)同我們的企業(yè),認(rèn)同我們的理念、認(rèn)同我們的品牌。

1999年中國名牌評價中心對我國三十幾個名牌商標(biāo)進(jìn)行評估,背背佳的品牌價值被評估為2.68億元人民幣,我們感覺,公司品牌已經(jīng)不斷走向成熟。去年背背佳開始生產(chǎn)書包,這是我們公司產(chǎn)品線延伸的第一步。

2000年4月,我們把公司本部遷到北京,并更名為北京背背佳科技發(fā)展公司,正式完成以產(chǎn)品為核心向以品牌為核心的轉(zhuǎn)換。

我相信,只要有一顆學(xué)習(xí)的心,有比別人學(xué)習(xí)得更快的能力,更能融匯團隊的智慧,背背佳就能夠在未來的市場上不斷取得成功。

問:每家公司都可以虛擬經(jīng)營嗎?

杜國楹:不是的,一般來說,一家公司有或多或少的業(yè)務(wù)外包出去是非?？赡艿?但是要想達(dá)到虛擬經(jīng)營的程度,則有一定困難。

一、很多企業(yè)沒有核心能力,企業(yè)要想虛擬,首先要找出企業(yè)價值鏈當(dāng)中適合自己做的一個或幾個環(huán)節(jié),找到自己的核心競爭力所在,然后才能把除此之外的所有業(yè)務(wù)虛擬化,但對大多數(shù)企業(yè)而言,他們經(jīng)過分析之后發(fā)現(xiàn),自己的企業(yè)在所有的環(huán)節(jié)上都有別人強于自己,自己已有的優(yōu)勢都是很容易被人超越的,在這種情況下,就不適于搞虛擬經(jīng)營。

二、沒有一套完善的整合系統(tǒng)。企業(yè)有自己的核心競爭優(yōu)勢,也不表明就能夠虛擬經(jīng)營。虛擬經(jīng)營的成功還需要有很強的整合力,由于對上下游廠商的調(diào)動不是依靠產(chǎn)權(quán)的關(guān)系,而是依靠無形的品牌和企業(yè)文化,靠信息流來整合有形資產(chǎn)。如果沒有很強的管理信息系統(tǒng),沒有足夠?qū)ο嚓P(guān)企業(yè)的掌控能力,就難以保證產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,我國有很多老字號用品牌進(jìn)行聯(lián)營,卻無力掌控,結(jié)果導(dǎo)致虛擬經(jīng)營陷于崩潰。

問:你為什么想到要采用虛擬經(jīng)營這種方式的?

杜國楹:我曾經(jīng)去北京參加過一個關(guān)于營銷的研討班,我覺得當(dāng)時對于啟發(fā)我的經(jīng)營思路非常有幫助。

我當(dāng)時錢很少,不可能投資去建廠房,建生產(chǎn)線,我必須用最少的錢辦盡可能多的事,所以剛開始就決定讓別人來加工,我自己抓好營銷。

后來,我看到了一本中國民主與建設(shè)出版社出的《虛擬經(jīng)營》。從這本書當(dāng)中,我看到了耐克的虛擬生產(chǎn)模式,與我采取的經(jīng)營方式非常接近,我從中找到了理論根據(jù),于是開始更進(jìn)一步地實施虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略。

問:虛擬經(jīng)營和外包不同在什么方面?

杜國楹:外包是虛擬經(jīng)營的一個重要特征,但虛擬與很多普通企業(yè)所開展的外包有著根本的不同。

對于虛擬經(jīng)營的企業(yè)而言,他們的外包是一種“四兩撥千斤”的藝術(shù),他們公司自己只保有很少的核心環(huán)節(jié),或者只有品牌等無形的資產(chǎn),它們用很小的資源調(diào)動了很大的資源,更精確的說,虛擬企業(yè)是用知識與智慧去點化傳統(tǒng)資源,用無形去帶動有形。

而普通的外包,則是公司考慮專業(yè)分工等各方面的因素,把一部分產(chǎn)品或半成品的加工業(yè)務(wù)外包給其他廠商。公司也是利用自己的核心優(yōu)勢整合了外部資源,但它是以“800斤”的資源去整合外部“200斤”的資源,也就是說外包更多是大資本帶動小資本。