《李光耀回憶錄》下冊概摘(六)向日本人學(xué)習(xí)

日本人文化獨(dú)特

縱使日本占領(lǐng)(新加坡)時期的經(jīng)驗(yàn)歷歷在目,日本的民族特性仍教我至今心有余悸,我還是覺得他們有值得尊敬和佩服之處。他們的群體協(xié)作精神,他們的紀(jì)律、智慧、刻苦勤奮和為國犧牲的精神,組成一支強(qiáng)大無敵和生產(chǎn)力特強(qiáng)的隊伍。日本人深知自己的國家資源貧乏,他們必將會繼續(xù)格外努力,為人所不能為。

獨(dú)特的文化價值觀使他們在即使發(fā)生任何突變的情況下,也能成為災(zāi)難的生還者。地震、臺風(fēng)、海嘯,自然界某些不可預(yù)測的力量,時不時會給他們帶來災(zāi)難,但是,他們隨時勇于面對任何損失與傷亡,從廢墟中抖擻精神,振作起來,重建家園。1995年神戶那場大地震過后,日本人的舉動和反應(yīng),比起1992年洛杉磯那一場破壞性較小的地震過后,暴亂、掠奪到處發(fā)生的混亂場面,益發(fā)值得我們佩服和學(xué)習(xí)。神戶完全沒有發(fā)生掠奪或暴亂事件。日本公司自己采取拯救行動,提供食物、救濟(jì)所、衣服;志愿組織自動請纓提供援助。就連日本黑社會也義不容辭地加入拯救行列。政府方面拯救工作顯得緩慢,鐵路、公路、電話不能使用,水電服務(wù)全部中斷。但是,沒有人陷入悲痛絕望而一蹶不振,哪怕失去的家人、財產(chǎn)再多。

1996年11月大地震過后一年半,我到神戶訪問時,驚訝于那里的生活如此迅速地恢復(fù)正常,神戶居民從容渡過了最艱難的時刻,如常生活。

日本人勤奮 團(tuán)結(jié) 敬業(yè)

日本人有獨(dú)特的文化,像“樂高”砌磚一樣,恰如其分地相互配合拼湊成一個整體。一對一單挑,中國象棋也好,圍棋也罷,許多中國人都不輸給日本人。但是作為一個群體,特別是工廠里的生產(chǎn)隊伍,任誰也難把日本人擊垮。我曾問日本公司駐新加坡的一個經(jīng)理日坂,本地員工還要多久才趕得上日本的水平?他認(rèn)為也許在10～15年后。在進(jìn)一步追問下,他卻表示本地員工恐怕不可能完全與日本齊步。他指出兩個原因:首先,日本員工總會在同事因其他重要事情離開崗位時,自發(fā)地暫代其職,新加坡員工則只顧份內(nèi)的工作;其次,新加坡沿襲了英國的制度,基層和領(lǐng)導(dǎo)核心界線分明,理工學(xué)院或大學(xué)畢業(yè)生一入行必定直接高居要職。日本的情況就大不相同。

1967年到日本訪問期間,我參觀了石川島播磨工業(yè)在橫濱的船廠,這家公司是新加坡裕廊造船廠有限公司的合伙公司。副總裁真藤恒博士是個出色的工程師,身強(qiáng)體壯,精力過人,他帶我四處走走。他跟其他工人一樣,身穿公司制服,腳穿膠靴,頭戴安全帽。在進(jìn)入船塢之前,他拿一頂安全帽給我。他對船塢熟悉得不得了,邊走邊用英語向我解釋,稱贊日本工人守紀(jì)律、勤勞、團(tuán)結(jié)和有效率。

回到辦公室共進(jìn)午餐時,他解釋了英國管理層跟日本管理層的不同點(diǎn)。日本執(zhí)行人員和工程師在工廠里工作,他們必須了解最底層的工人,才能有效地領(lǐng)導(dǎo)他們,所以必須從基層做起,逐步上升。英國船塢執(zhí)行人員坐在鋪地毯的辦公室里,從不去看看在車間或船塢工作的工人。對工人的士氣和生產(chǎn)力來說,這不是好事。

1975年5月,我在1973年10月的石油危機(jī)后第一次訪問日本。這趟訪日,我發(fā)現(xiàn)他們的辦公室和公共大樓,包括豪華酒店,全積極減少所使用的能源。即使夏日炎炎,我居住的酒店客房空調(diào)系統(tǒng)最低也只能調(diào)到25攝氏度,在那種季節(jié)算是挺熱的。酒店內(nèi)貼上通告,敬請房客原諒?？头壳鍧嵟ひ部倳谖覀冸x開房間后,殷勤主動地把所有電燈和空調(diào)都關(guān)上。裝置節(jié)省能源儀器的日本公司,可獲政府提供的稅務(wù)優(yōu)惠。日本在1978年成立了節(jié)省能源中心,通過展覽、工業(yè)能源審查研究工作,把節(jié)省能源的科技和知識傳播開來。這就難怪日本每單位工業(yè)產(chǎn)量的耗電量是世界最低的。

進(jìn)入70年代末期,日本從石油危機(jī)中復(fù)蘇的經(jīng)濟(jì)奇跡,成了舉世艷羨的焦點(diǎn)。就在西歐和美國不得不放慢腳步的時候,它卻已重享高增長率。盡管許多文章和全球最暢銷書籍紛紛稱頌它的成功之道,但世界對日本人依然抱著根深蒂固的觀念:工作起來像螞蟻似地不眠不休,居住在兔子窩里,堅持封閉自己的市場,然后把鋼鐵、汽車、零失誤的電視機(jī)和電子產(chǎn)品,源源不斷地輸往外國。

日本經(jīng)理總會全力以赴

不管獲配什么職務(wù),日本經(jīng)理都會全力以赴,盡心盡力。70年代,日新合作的裕廊造船廠的一名日籍工程師,因在計算成本時出差錯,導(dǎo)致公司失去一項(xiàng)重要的石油貯存庫工程。他把公司那年盈利的滑落歸咎于自己的失職,愧疚之下以死謝罪。我們非常震驚,無法想象任何新加坡人會對自己的工作具有如此強(qiáng)烈深重的責(zé)任感。

正因?yàn)樽晕乙蟾?日本公司難以找到及得上國內(nèi)水準(zhǔn)的新加坡管理人員。在裕廊造船有限公司,自60年代同我們聯(lián)營20年來,無論總裁、財務(wù)總管、總工程師,全是日本人。而幾乎所有美國跨國公司在開業(yè)10年后,都大膽起用新加坡人出任總裁。新加坡執(zhí)行人員和工程師都曉得,要在日本跨國公司獲得升職和認(rèn)同難如登天。

1980年,新加坡貿(mào)易與工業(yè)部官員到日本同深具影響力的國際貿(mào)工部工作伙伴會面。

國際貿(mào)工部當(dāng)時給新加坡官員的勸告是,憑新加坡的地理位置和環(huán)境,我們可以充當(dāng)知識和資訊中心,跟東京相輔相成。日本人相信這樣的中心要取得成功,非得有可靠和可以信賴的人民不可。這些話我們牢記在心,對發(fā)展成為知識和資訊中心的必備條件進(jìn)行認(rèn)真研究后,我們加倍重視學(xué)校里的數(shù)理和電腦教學(xué)。政府部門為私人企業(yè)樹立榜樣,率先全面電腦化,并通過電腦的加速折舊提供所得稅優(yōu)惠。這個決定使我們走在鄰國前頭?！爸腔蹗u”計劃正是在這個時候播種萌芽。通過光導(dǎo)纖維在島內(nèi)建立四通八達(dá)的網(wǎng)絡(luò),再把小島同東京、紐約、倫敦、巴黎、法蘭克福等主要的知識和資訊中心,以及同吉隆坡、雅加達(dá)、曼谷、馬尼拉等鄰近城市連接起來。

日本企業(yè)的哲學(xué)

日本企業(yè)最讓我折服的在于它們對操作先進(jìn)機(jī)器的人員的重視。他們不斷為員工提供訓(xùn)練和再訓(xùn)練,使得先進(jìn)的機(jī)器能發(fā)揮最大的功用。日本人的這套企業(yè)哲學(xué),確保他們永遠(yuǎn)站在時代的最前列。

日本國際貿(mào)工部官員跟我說過,企業(yè)的根本力量在于人,更何況員工都是終身受聘,所以他們愿意在雇員身上投資。新加坡人都是移民的后代,我們的員工沿襲了英國制度的求職態(tài)度,哪個雇主出價高,員工就往哪里跑。日本公司給員工額外補(bǔ)貼的方式,包括津貼、加班酬勞、花紅和公司福利,也給我留下深刻的印象。不像新加坡的做法,日本公司提供的補(bǔ)貼往往比員工的基本薪酬還多。就因?yàn)槿毡締T工所獲的額外補(bǔ)貼高,國家一旦面臨經(jīng)濟(jì)不景,公司利潤下降,雇主就能立刻削減花紅和津貼,把薪金成本緊縮40%至50%。只要公司營業(yè)額一恢復(fù),補(bǔ)貼自然又增加。

這么做才能實(shí)行終身雇傭制。勞資雙方分享利潤,也共渡難關(guān)。在艱苦時期,即使公司賺不了錢,員工也清楚知道公司的長遠(yuǎn)利益是他們終身飯碗的保障。我還真希望能向日本學(xué)習(xí),可惜同新加坡的雇主談過幾次后,卻不得不放棄這個念頭。新日兩國的文化根本不一樣,新加坡雇員對公司不像日本人那么忠心耿耿。更何況,新加坡有許多大雇主是美國和歐洲跨國公司,它們的公司文化各不相同。隨著經(jīng)濟(jì)全球化,日本已被迫開放它的國內(nèi)市場。許多歷久不衰的做法,例如終身雇傭制也必須有所改變。但我見識過日本人民的能力以及他們的教育素質(zhì)。雖然他們不像美國那樣成功鼓勵許多企業(yè)家自行創(chuàng)業(yè),但日本的年輕男女并不缺乏想象力、創(chuàng)意和創(chuàng)新的點(diǎn)子。5～10年內(nèi),日本人必將卷土重來。G(摘自香港《星島日報》,有刪節(jié))

《海外星云》(2000年36期)