[歐洲伊思彼]再造之路

美國(guó)伊思彼公司(Esprit)是全球流行服飾的活躍品牌，市場(chǎng)遍及40多個(gè)國(guó)家，正和“班尼頓”、GAP等公司爭(zhēng)奪全球?qū)氉?/p>

然而，“伊思彼”在幾年前，曾經(jīng)因?yàn)槊?、歐、亞三洲的營(yíng)運(yùn)交在不同的老板手上，策略不協(xié)調(diào)，各自為政，使得“伊思彼”的業(yè)績(jī)一度直線下滑。

1996年，“歐洲伊思彼”現(xiàn)任首席執(zhí)行官海因茨·柯羅諾上任后，展開(kāi)大力整頓，銷售量大幅增長(zhǎng)，氣勢(shì)甚至凌駕“伊思彼”故鄉(xiāng)美國(guó)市場(chǎng)?，F(xiàn)在，“伊思彼”終于有了一統(tǒng)天下的趨勢(shì)。

“伊思彼”是在1968年由一對(duì)夫婦在舊金山創(chuàng)立。70年代為了迅速全球化，它將亞洲和歐洲的經(jīng)營(yíng)權(quán)分別賣(mài)出去。亞洲市場(chǎng)在邢李⒌木營(yíng)下，快速發(fā)展，但在歐洲和美國(guó)卻因?yàn)槭袌?chǎng)過(guò)度分散，業(yè)務(wù)搖搖欲墜。最后亞洲事業(yè)買(mǎi)下了歐洲事業(yè)。

1996年，柯羅諾應(yīng)邀擔(dān)任“歐洲伊思彼”的首席執(zhí)行官，他運(yùn)用長(zhǎng)期在零售業(yè)、紡織業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，讓“伊思彼”脫胎換骨。他上臺(tái)后，花了1年的時(shí)間分析公司的組織結(jié)構(gòu)，解決問(wèn)題。他發(fā)現(xiàn)伊思彼公司的高層主管過(guò)多。因此柯羅諾重新整頓組織結(jié)構(gòu)，將所有資深人員解雇，把組織分成6個(gè)產(chǎn)品線垂直管理，例如正式男裝及女裝、休閑男裝及女裝，以及童裝等，分別引進(jìn)新的經(jīng)理人來(lái)管理。

柯羅諾把組織重整所節(jié)省下來(lái)的成本，投入產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。當(dāng)越來(lái)越多服飾業(yè)者把焦點(diǎn)放在行銷噱頭上時(shí)，柯羅諾的觀念卻恰好相反。他認(rèn)為過(guò)去“伊思彼”太注重行銷導(dǎo)向，忽略了在產(chǎn)品上用心，這是本末倒置的做法。

他認(rèn)為，廣告可以塑造良好的品牌形象，帶給消費(fèi)者夢(mèng)想。但如果缺乏好產(chǎn)品，消費(fèi)者同樣不會(huì)愿意花這么多錢(qián)，購(gòu)買(mǎi)一個(gè)沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品。

認(rèn)清以往的教訓(xùn)，柯羅諾決定改變做法，以產(chǎn)品為導(dǎo)向。他在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和品質(zhì)上大量投資，并且降低價(jià)格，讓顧客覺(jué)得更有價(jià)值。以在英國(guó)的重整為例，英國(guó)市場(chǎng)原有20個(gè)銷售點(diǎn)，1年虧損100萬(wàn)歐元?？铝_諾深入了解后發(fā)現(xiàn)，過(guò)去的主管把“伊思彼”定位為頂級(jí)品牌，價(jià)格比別的品牌超出30％?？铝_諾認(rèn)為，這不是“伊思彼”正確的策略?！耙了急恕睉?yīng)該是在交通繁忙、人潮如涌的地段，而不是在最高級(jí)的地段設(shè)立銷售點(diǎn)。1998年，柯羅諾干脆關(guān)掉英國(guó)所有的業(yè)務(wù)，還掉債務(wù)，以新策略重新進(jìn)入市場(chǎng)。

柯羅諾為了維持商店的品質(zhì)和氣氛，還成立了一個(gè)16人的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)在歐洲各地檢查各個(gè)銷售點(diǎn)，是否維持了良好形象、有正面的氣氛。

為了激勵(lì)人才，柯羅諾引進(jìn)了股票選擇權(quán)，作為激勵(lì)的措施。目前伊思彼公司有10％的股權(quán)，分別為30位經(jīng)理人持有。他認(rèn)為這樣可以改變經(jīng)理人的態(tài)度，讓經(jīng)理人感覺(jué)自己是創(chuàng)業(yè)家，更愿意為公司目標(biāo)而努力。

在柯羅諾的大力整頓之下，目前“歐洲伊思彼”業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。未來(lái)，他更希望將“美國(guó)伊思彼”也合并進(jìn)來(lái)，建立一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)王國(guó)。

*((摘自臺(tái)灣《世界經(jīng)理文摘》)