兩大可樂公司競(jìng)爭(zhēng)未有窮期

經(jīng)文

可口可樂和百事可樂，是產(chǎn)業(yè)界兩大宿敵。過去幾年里，在會(huì)計(jì)師出身的艾維斯特和行銷高手恩瑞可的領(lǐng)導(dǎo)下，兩家公司的表現(xiàn)截然不同。這場(chǎng)競(jìng)賽，與其說是兩家公司的戰(zhàn)爭(zhēng)，不如說是兩位掌門人領(lǐng)導(dǎo)能力的較量。

圖示1-恩瑞可

恩瑞可集中策略贏得市場(chǎng)

1996年，當(dāng)恩瑞可從前任CEO蓋勒維手上接過棒子的同時(shí)，也接下了一團(tuán)混亂：節(jié)節(jié)敗退的市場(chǎng)，龐大卻步履緩慢的分支業(yè)務(wù)，以及處處受可口可樂痛擊的海外市場(chǎng)。

恩瑞可上任后，采取的就是集中策略。當(dāng)時(shí)，在海外市場(chǎng)只要有可口可樂的地方，就有百事可樂的正面競(jìng)爭(zhēng)。這等于百事可樂追著可口可樂的腳步跑。恩瑞可干脆放棄一些落后太遠(yuǎn)的市場(chǎng)，集中資源耕耘中國(guó)、俄羅斯等新興市場(chǎng)。1997年，他賣掉成長(zhǎng)緩慢、共有2.9萬(wàn)個(gè)據(jù)點(diǎn)的快餐業(yè)，把百事可樂的事業(yè)重新聚集，集中在零食和軟性飲料上。1998年，他以33億美元買下柳橙汁領(lǐng)導(dǎo)品牌Tropicana。今天的百事可樂有三個(gè)主要事業(yè)：Frito-Lay點(diǎn)心、百事可樂飲料、Tropicana柳橙汁。雖然百事可樂以飲料知名，但事實(shí)上卻是以零食為主要的獲利來源。Frito-Lay占有全球咸味點(diǎn)心市場(chǎng)的40％，為百事公司貢獻(xiàn)71％的利潤(rùn)。

在國(guó)內(nèi)，恩瑞可把重點(diǎn)放在零售業(yè)上。在超級(jí)市場(chǎng)，百事公司的三項(xiàng)重量級(jí)產(chǎn)品加起來的營(yíng)業(yè)額，位居第二，僅次于可拉夫食品。后來，他還通過協(xié)調(diào)零售通路，終于將名次推向第一。目前，百事可樂在美國(guó)的占有率雖然仍落于可樂可樂，但這個(gè)差距有逐漸拉近的趨勢(shì)。百事公司的市場(chǎng)地位穩(wěn)固強(qiáng)勁，Aquafina在包裝水市場(chǎng)占第一名，立頓冰紅茶占有率也領(lǐng)先可口可樂的雀巢檸檬茶。

艾維斯特策略不當(dāng)痛失市場(chǎng)

圖示2-艾維斯特

可口可樂方面，艾維斯特卻因策略不當(dāng)痛失大片市場(chǎng)，最后不得不交出領(lǐng)導(dǎo)寶座。

艾維斯特上臺(tái)之后，為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，對(duì)海外市場(chǎng)采取并購(gòu)策略?？煽诳蓸冯m然是強(qiáng)勢(shì)品牌，但在很多國(guó)家眼中，它也是美國(guó)帝國(guó)主義的代表。可口可樂的高姿態(tài)并購(gòu)策略遭到很大的抵制，結(jié)果頻頻出師不利。此外，艾維斯特重視數(shù)字和實(shí)質(zhì)，卻忽略了形象和危機(jī)處理的重要性。去年夏天，幾百名比利時(shí)學(xué)生因?yàn)楹攘丝煽诳蓸范。麑?duì)此判斷失誤，遲遲沒有公開發(fā)言，結(jié)果演變成可口可樂的一場(chǎng)重大危機(jī)。他在形象上疏于耕耘，也沒有積極推出振奮人心的行銷活動(dòng)來刺激品牌形象，對(duì)可口可樂的行銷造成很大的影響。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，艾維斯特又遇到百事可樂的全面反攻，市場(chǎng)份額步步下跌。而由于可口可樂長(zhǎng)期要求裝瓶廠付極高的專利費(fèi)，剝削裝瓶廠的利潤(rùn)，從而對(duì)可口可樂的伙伴關(guān)系造成很大的傷害。除此之外，艾維斯特還犯了一個(gè)大錯(cuò)。去年1月，可口可樂打算和迪斯尼的宿敵---環(huán)球影城進(jìn)行一項(xiàng)重要的行銷活動(dòng)，讓迪斯尼非常憤怒。結(jié)果，百事可樂漁翁得利，獲得迪斯尼幾個(gè)重要據(jù)點(diǎn)的銷售權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)能力決勝負(fù)

《財(cái)富》雜志認(rèn)為：艾維斯特的下臺(tái)，不是運(yùn)氣不好或計(jì)劃失敗，而是一個(gè)充滿領(lǐng)導(dǎo)教訓(xùn)的管理故事。艾維斯特的個(gè)性內(nèi)向再加上會(huì)計(jì)師出身，極重細(xì)節(jié)和秩序。雖然他努力學(xué)習(xí)行銷，但卻缺乏領(lǐng)導(dǎo)人最重要的特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)能力。他大小事情一把抓，一有疑問就要求部屬立即回電話。他個(gè)性拘謹(jǐn)，過度自負(fù)，不喜歡面對(duì)面與員工溝通，使他越來越孤立。他對(duì)人的不當(dāng)處理，更讓員工議論紛紛。

恩瑞可則是另外一種不同的典型，個(gè)性開放，擅長(zhǎng)發(fā)表震撼人心的演講，行銷手法也頗具創(chuàng)意。他一手創(chuàng)辦的領(lǐng)導(dǎo)人課程為公司大力培養(yǎng)人才，已經(jīng)有130多位主管上過。課余時(shí)間，他和大家一起騎馬、釣魚或唱歌。這種軟性的溝通，幫助他凝聚了團(tuán)隊(duì)。

2000年，可口可樂新CEO達(dá)夫特上臺(tái)，恩瑞可又有了新的競(jìng)賽對(duì)手。不管他有沒有興趣較勁，可口可樂和百事可樂的馬拉松賽跑，又要開啟另外一個(gè)新回合。