可樂大戰(zhàn)

李　非　馬　宏

可口可樂有世界軟飲料大王之稱，百事可樂則鍥而不舍地咬在其后，并堅定地一次又一次向可口可樂發(fā)起進攻。二者各施解數(shù)，在廣闊的市場上展開了一場——

雄踞世界軟飲料銷售王座的可口可樂已風(fēng)光百年，早在二十多年前就曾有人做過這樣一個有趣的統(tǒng)計:把銷售可口可樂全部的瓶子直立并排，等于從地球到月球115次來回，或?qū)捰?.5米的高速公路，可繞地球赤道15圈。到1985年，可口可樂每天的銷售量超過3億瓶，年營業(yè)額達68億美元，暢銷世界150多個國家和地區(qū)，可見其生意興隆，曠世無雙。然而，在這龐大王國境外卻有著一個不斷發(fā)動挑釁的進攻者比可口可樂晚十二年問世的百事可樂。

二次大戰(zhàn)后，可口可樂對百事可樂的銷售量之比為4∶1，銷售額之比是3.4∶1。可口可樂有著獨特的風(fēng)味和裝潢，精美的商標，深入人心的廣告，在幾代人辛苦經(jīng)營下風(fēng)靡全球，占據(jù)相當大的市場份額，它老幼咸宜，并有著強大的銷售網(wǎng)，市面上隨處可見。這個王國似乎水潑不進，無懈可擊。然而，可口可樂無所不包的優(yōu)點恰恰隱藏著它的弱項，百事公司針對此種情況采取了避實擊虛的戰(zhàn)略思想。二戰(zhàn)后特別是進入六十年代以來，代溝現(xiàn)象越來越突出地成為美國社會文化的一個特征。二戰(zhàn)后成長起來的新一代美國青年，對傳統(tǒng)有著強烈反抗的叛逆心理，這種心理表現(xiàn)在消費方面，就是要以獨樹一幟的消費方式、獨特的消費品鮮明地與老一代劃清界限。百事可樂公司針對這種市場需要，把百事可樂作為時代潮流和青春活力的象征，而把可口可樂認為是陳舊、落伍、老派的代表。

首先，百事可樂公司確定了“百事可樂，新一代的選擇”的廣告主題，圍繞著公司新推出的百事可樂新生代(Repsi—generation)，提出了“奮起吧，你是百事可樂新生代生龍活虎的一員”的廣告口號，這樣，既投合了青年人追求時髦，想擺脫老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想顯示自己仍富青春活力的人們。其次，在廣告手段上，百事可樂公司突出表現(xiàn)了青年人意氣風(fēng)發(fā)，豪飲百事可樂的主題。百事公司的電視廣告都配有青年人喜愛的流行音樂，并請青年人崇拜的流行歌星作廣告，曾打出過“百事可樂一代歌王杰克遜”的廣告。此外還力邀美國政壇新一代領(lǐng)袖米高杰遜和參加總統(tǒng)競選的女將科麗羅，以及美國橄欖球星為之粉墨登場作廣告，以圖強化青年人的消費選擇，刺激其消費欲望，牢固樹立產(chǎn)品的青春形象。并播出挑戰(zhàn)性廣告:一群青年人，人手一瓶百事可樂，簇擁著一位考古學(xué)家來到深山?？脊艑W(xué)家指給他們看一塊泥土包裹的化石，年輕人左右端詳，百思不得其解。考古學(xué)家用力砸開土塊——哇，原來里面是一瓶可口可樂!青年人們疑惑地望著考古學(xué)家:這是什么東西啊?哈!可口可樂成了深山里的古董。

面對百事可樂公司咄咄逼人的進攻，可口可樂公司的應(yīng)戰(zhàn)顯得有些疲軟無力。最初，可口可樂仍延用歷來的基本戰(zhàn)略——把可口可樂與愉快、健康聯(lián)系起來。因此它的廣告主題是“這就是可口可樂”，“可口可樂增添生活情趣”等，這種提示性廣告很難招架百事公司的競爭性廣告。于是，在70年代，可口可樂公司推出了“只有可口可樂，才是真正可樂”的廣告，有力地反擊了百事公司，因為可口可樂以其悠久的歷史，一直在人們心目中被認為是可樂的正宗，意指百事有冒牌的嫌疑。百事可樂公司播出廣告“我們是行業(yè)老二，因此要倍加努力”，借以提高其知名度，而可口可樂公司則針鋒相對地指出“讓我們告訴你百事可樂為什么是行業(yè)老二吧!”意謂金交椅非己莫屬。為此，雙方不惜耗資百萬，進行廣告大戰(zhàn)。但總的來說，百事可樂公司在大戰(zhàn)中獲利甚豐，使市場占有率之比一躍為1985年的1∶1.5，具備了與可口可樂分庭抗禮的實力。緊接著，在1985年可口可樂百年大慶前夕又展開了一場聲勢浩大的決戰(zhàn)。

百事公司首先發(fā)動了大規(guī)模的蒙目品味測驗，結(jié)果表明大多數(shù)消費者喜歡百事可樂。百事公司趁機大肆渲染，乘勝追擊。這個結(jié)果使得可口公司大為沮喪，公司負責人斷定，問題在于產(chǎn)品本身，于是，可口可樂。公司于1985年4月突然宣布，采用剛研究成功的新配萬。

不料新可樂推出后，卻引起了市場的軒然大波。因為改變老可樂，無疑傷害了許多消費者的感情?？煽诳蓸饭久刻焓盏綗o數(shù)封抗議信件和多達1500次以上的抗議電話，有的甚至為此舉行了抗議示威，這下可樂壞了百事公司，他們認為這是可口可樂的一次最大失敗，為了慶祝，讓全體職工放假一天，幾十年身居側(cè)位的窩囊氣可算出了一口了。

百事公司在歡呼雀躍的同時，不歇氣地發(fā)動了一連串凌厲的廣告攻勢，首先制作了一個30秒鐘的電視廣告，準備在三個廣播網(wǎng)中播放一個月。其內(nèi)容是:一個神情急切的妙齡女郎盯著鏡頭說“有誰能出來告訴我可口可樂為什么這么做嗎?他們?yōu)槭裁匆淖兣浞侥?”然后——咔嚓，他們變了，因為我要開始喝百事可樂了。女郎于是喝了一大口百事可樂說:“嗯嗯，現(xiàn)在我知道了?！?/p>

其次，百事公司還在一周內(nèi)把電視廣告制成了錄像，第二個星期就向空中播放，不久還拍成電影。百事公司企圖利用這個天賜良機，爭取那些鐵桿的嗜飲可口可樂者。

正當百事公司樂不可支時，可口可樂公司董事長突然宣布，為了尊重老顧客，公司決定恢復(fù)老配方可樂的生產(chǎn)，并命之為“古典可口可樂”，同時，為了滿足消費者的新需要，新配方的可口可樂同時繼續(xù)生產(chǎn)。

消息傳出，各地可口可樂愛好者群情振奮，老顧客紛紛狂飲老牌可樂，新顧客競相購買新可樂，一時間新老可樂的銷售量比往年同期上升8%，可口可樂公司的股票每張猛漲了2.57美元，而百事公司的股票卻下跌了0.75美元。百事可樂的美夢破滅，又一次敗給了可口可樂。

可口可樂的敗中取勝雖令其大亨們額手相慶，然而在推出新可樂的戰(zhàn)略上確有失誤。在開始制定銷售新可樂的戰(zhàn)略時，沒有考慮到消費者是否喜歡以新可樂代替老可樂，因此，對撤消老可樂對顧客可能造成傷害沒有準備。這個錯誤在某種程度上應(yīng)歸咎于可口可樂公司反應(yīng)遲鈍的公司文化，如同新聞記者奧列弗所分析的，可口可樂公司已變成“一個肌肉萎縮、缺乏遠見的巨人，舒服地做著統(tǒng)治世界軟飲料這個白日夢，而不是去適合新時代和新市場?！边@個分析得到了可口公司總裁科夫的贊同。

可樂大戰(zhàn)不僅在廣告、產(chǎn)品領(lǐng)域，在公關(guān)領(lǐng)域也展開了激烈的對抗。倒如在贊助奧運會方面。1980年，在莫斯科奧運會上，雖然兩家都是贊助單位，但百事公司準備充分，行動迅速，宣傳得利，出盡了風(fēng)頭，盈利超過可口可樂三分之一，在國外名聲大振?？煽诳蓸窞閳笠患?，在洛杉礬奧運會上不惜以1，300萬美元的巨款，買到“奧運會專用飲料”權(quán)，成為贊助費最高的一家。此外，百事與可口還各自請人或干脆由管理負責人親自出馬，撰書著文。相互攻擊，被稱為“書籍戰(zhàn)役”。

今天，兩“樂”爭雄的戰(zhàn)場早已遍及海外。80年代初，可口可樂打入了廣闊而深具潛力的中國市場，而百事可樂則在另一個遼闊的國度——蘇聯(lián)站住了腳根。在1988年6月美蘇首腦莫斯科會談期間。在一家俄羅斯旅館的新聞中心，百事可樂公司安裝了一個售貨龍頭，而可口可樂公司卻在那里免費贈送瓶裝的可口可樂。兩家可樂為爭奪市場而展開的“血戰(zhàn)”，成了會談以外的花邊新聞。

總之，兩大可樂公司為擊垮對手，各顯神通，不遺余力?？蓸反髴?zhàn)遠遠沒有結(jié)束，好戲才剛剛開始，鹿死誰手，尚須拭目以待。

(陳辰摘編自《軍事韜略與企業(yè)管理》)